中国传统文化背景下的项目团队冲突管理

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“项目和项目管理是未来全球化商业环境中的浪潮”的预言已经得到验证，在这个项目管理盛行的时代，我们也继续关注项目管理发展的两步曲：由以技术为导向的传统项目管理发展到以管理为导向的，重点关注项目团队、人力资源管理、冲突、沟通等人和组织因素的项目管理。的确如此，以往有关项目管理的研究主要关注项目管理周期中的成功过程实现的问题，最近才开始关注项目管理中的领导过程，并开始强调项目管理者的团队管理能力，而非仅仅技术能力 。近年来，随着人类知识呈指数性扩张，随着对产品和服务需求的复杂程度与成熟程度不断升级，很多学者越来越关注诸如项目团队、人员管理、冲突管理、领导等非技术性因素。
　　项目管理中项目团队的重要性越来越形成共识。项目经理是项目团队的核心，但是他们通常在复杂的、跨学科的情景下工作。比如，项目管理中最令人心动而又非常具有挑战意义的一个问题是，如何处理项目团队同组织内部其余部门之间的关系。因此，项目经理比其他大多数经理人都更具有冲突性，项目团队其他成员同样也更具冲突性。
　　申哈尔（shenhar）、列维（levi）和德维尔（dvir）在一项严谨、规范的研究中得出结论，项目的成功具有四个方面的内容：项目的效率、对客户的影响、对组。当冲突频繁织业务的影响和为未来开拓的新机遇发生并且处理不当时，势必对项目的效率造成负面影响，或许也会引起客户的不满，以致于波及到为未来开拓的新机遇。
　　一、冲突的特点、作用
　　冲突多由人而起，因此如何进行有效的冲突管理需要引起项目团队成员特别是项目经理的重视。
　　1、冲突的特点
　　Priem和Price区分了认知冲突和情绪（社会情感）冲突。他们认为，认知冲突是一种与任务有关的冲突，由决策时的不同意见或分歧所引起。而情绪冲突是指向于人的冲突，由个性与人际关系方面的摩擦、工作中的误解以及挫折等引起。产生情绪冲突的当事人经常混淆情绪与客观事实。
 　　认知冲突和情绪冲突总是相伴而生和相互转化的。在冲突管理中，如果处理不当，认知冲突会发展成情绪冲突。当认知冲突如被一方知觉为另一方在向自己表达不满时，情绪冲突也就随即发生，以下是一个简单的转化过程。如果在弱矩阵结构中，当项目经理与职能经理在资源如何分配的问题上产生分歧时，在双方争论的过程中，职能经理以自己权限的优势而有意用略带嘲讽的语气拒绝项目经理的提议当这种不满被项目经理感知，情绪冲突就会由此产生。这种情绪冲突有时会破坏项目团队中的和谐气氛，降低成员间的信任水平，造成人际关系紧张，不利合作，对项目绩效产生负面影响。
　　2、冲突的作用
　　虽然在先前的研究中一直把冲突看成是对绩效和员工满意度产生负面影响的消极因素，但随着研究的深入，对冲突的作用也进行了辩证的看待，最近的研究已经发现了组织内冲突的有益之处。基于认知冲突的团队构建就体现出冲突有益的一面，特别是异质性团队。所谓基于认知冲突的异质性团队构建是指为增加团队成员的认知冲突，有效解决任务问题，而有意将思维方式相异、知识技能结构不同的人组合为工作团队。而项目团队成员之间的互补特征恰好符合了团队的异质性特征。比起仅仅发生在工作中的认知冲突，情绪冲突则远远超出了工作范围，表现为冲突双方的不相容性（incompatibility），造成双方关系紧张，谁都不喜欢谁，突易形成冲突各方的对抗行为。情绪冲突容易造成冲突的零总和情境，也就是说冲突双方的目标存在着本质差异，一方目标的实现必然以另外一方目标的放弃为代价，势必造成冲突的升级，以致冲突双方长期僵持。情绪冲突不利于团队的合作，对项目绩效产生负面影响。
　　冲突与情商
　　认知冲突是针对客体的理性行为，情绪冲突则是针对主体的情绪化行为。而情商，又称情感商数，是指一个人控制自己的情绪、承受外界压力、把握心理平衡、理解他人情感和处理人际关系的能力。最早由美国耶鲁大学心理学家彼得•萨罗维和新罕布什尔大学教授约翰梅耶提出，由丹尼尔•戈尔曼完善和推广。