工程项目管理：c是个好模式

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随着市场经济运行机制的逐步建立和政府机构改革，政府职能转变的进一步深化，如何改革政府投资管理模式已经成为各地、各级政府关注的一个焦点。国务院于2004年7月发布了《国务院关于投资体制改革的决定》。决定中明确规定，“加强政府投资管理，改进建设实施方式，对非经营性政府投资项目加快推行代建制”。交通工程项目属于国家基础设施建设，是典型的政府投资项目，结合交通行业发展的需要，本文提出在交通工程中尝试代建制模式的建议。
　　交通工程管理传统模式及隐忧
　　以专门的事业单位为建设单位。我国的国省干线项目主要由省交通厅规划并委托各地市公路管理部门承担建设任务，普通农村公路工程项目一般由各市县公路管理部门承担建设任务。根据政府及省交通厅的规划，由建设单位负责编制并提出项目的可行性报告，负责项目的前期动拆迁和建设过程管理，建成竣工后向同属各级公路管理部门交养。
　　以政府直属的公司为建设单位。随着建设工程领域市场竞争机制、投融资体制的引入，许多政府部门都成立了直属的建设工程管理公司，例如交通厅、交通局下属的交通产业集团，有时也承担交通建设任务。
　　以专门的工程指挥部为建设单位。投资大，周期长，设计环节多的大型交通基础设施项目，例如高速公路、运河改线、城市高架等项目，由于跨越多个行政区域，动拆迁量大面广，交叉界面比较多，一般要求具有一定行政级别的领导挂帅，由省市委、省市政府领导担任指挥部领导，成立如高指、运河指等临时机构以项目法人为单位。这种方式一般在经营性的工程项目中实施。
　　上述的各种模式为交通建设做出了应有的历史贡献，在特定的历史条件下有一定的优势，但也存在一些弊端，主要有：
　　管理者缺乏投资控制的动力
　　事业单位由于体制原因，实施项目中不能承担任何投资风险，不能真正有效的控制投资，提高资金使用效率，反而容易造成某些行为的不规范。
　　机构重复设置，管理水平相对低下
　　指挥部等模式通过人员借调和社会招聘为项目而组建班子，人员磨合期长，项目完工后即解散，项目管理无后评价。而且造成了社会资源的重复配置，浪费了人力、物力和财力，并引发了许多管理问题。
　　政府监控不力
　　交通建设项目的投资管理、组织实施管理和建设监管同位一体，交通厅、交通局既负责项目的组织实施，又行使建设市场监管的职责，及运动员与裁判二者一身，规则制定的公正性、执行的透明性不能保证。
　　项目法人实体缺位
　　事业单位、指挥部等单位以代业主身份来实施项目，其性质仍为事业单位，政府项目的法人机制没有真正建立起来，项目法人实体缺位。
　　近年来交通建设市场参与各方在市场经济和体制改革的冲击下，格局和形式也发生了很大的变化，建设管理模式改革的时机和条件已经具备：
　　一是部分业主（代业主）机构建立健全，管理人员众多，管理深度、广度加深、加大。二是工程监理制度执行的相对狭隘。工程监理的职能由最初的“质量控制、进度控制、费用控制、合同管理、信息管理、关系协调”演变成了“质量管理、安全管理”。三是施工企业的壮大。四是设计院、咨询公司、监理公司等中介服务结构的多位一体。