袁建华:互联时代设计行业的未来格局

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袁建华，华汇工程设计集团董事长

08、09年大家谈形势，说冬天来了，现在2014年，大家可能也是类似的感觉。但是08、09年时的凉意很快就过去了，今年2014年可能不会像09年那样幸运，马上就恢复。现在大家还面临的大的环境变化就是互联网。大家都已经切身感受到了互联网给我们生活带来的变化，也为我们企业带来了一些变化。我们民营企业是靠改革开放带来的生存发展，我们是改革开放的产物，反过来在这个时代，我们又面临着生存发展的选择。我们看到一些大的公司，柯达、诺基亚、华盛顿邮报，都退出了历史舞台，破产、被兼并、被收购。诺基亚说“不是我们做的不好，而是我们被时代淘汰”。对我们来说，如何来理解这个时代，紧跟这个时代，适应这个时代，这是我们考虑的，我们不可能脱离这个环境。

环境的影响因素很多，我觉得必须要思考两个根本性因素。

一个是行业资质壁垒被打破，这是设计行业从计划转化为市场化的标志。在资质的背景下面，我们行业产生了挂靠、枪手，这是时代特殊的音符。随着资质的淡化取消，有没有挂靠了？经济合作是市场经济中普遍存在的，合作、协作，共同发展都是很正常的事情。出现挂靠是因为行业资质有垄断，你要挂靠才能获得。随着改革深化，挂靠、枪手这些名词将消亡，之后很多新的名词会诞生。

第二个是互联网概念。互联网使整个社会的经济格局发生改变、重构。企业内部信息化，ERP，企业的业务流程会发生改变。是去中心化、资源整合、跨区域、跨专业合作、全国化、平台化，这是随着互联网产生的新名词。

这些趋势是必然的，不以我们大家谁的意志为转移。

未来的行业格局

一些大的企业，会往平台性转移，会做综合性的。平台概念需要大家不断地延伸，需要各自去定义，不断的去定义。进入互联网时代以后这个平台可以不断地放大，一些大企业会有平台概念，逐步逐步会强化。还有很多企业会定位在专业公司，我们这个行业大家并非都是大企业，肯定有一些专业公司为客户提供专业服务。原来隐身的这批专业企业会成为设计师独立执业或者设计师网络社群。

前一段时间我们跟境外公司交流，德国一个设计公司里面的建筑师有45%受雇于企业，45%的设计师独立存在不受顾于企业，另外有5%在业主这一块，还有5%在政府机构工作。德国是这样，我们也可以设想市场化推进之后中国建筑师是什么情况，我们未来独立存在的建筑师会有多少的量。这样的话未来行业里面有平台性企业，有专业设计公司，也有独立存在的，将会形成一个生态圈。届时平台型企业，专业设计公司，独立的设计师形成，这样客户关系是什么样？平台企业跟专业设计公司、跟独立设计师，专业设计公司跟独立设计师会是什么关系？都会在新的生态圈体现。

未来没有进入生态圈的企业或者个人只能退出这个行业。它们为什么会退出呢？没有技术，没有管理，他只有一个资质。我相信这些设计院假如不去考虑思考这些问题，在下一步的竞争过程中最终的结果是退出这个行业。

未来会是什么格局呢？大公司大平台，小公司小平台，在市场上作为经济法律承担者存在。设计师责任进一步强化，这一次建设部也发了文件，设计师执业资格项目负责人终身责任，承担民事责任，同时也要相应承担经济责任，这一次明确承担5-10%。未来的业主、投资商进行选择的时候，首先选择设计师，除了设计师也要考虑服务企业。你这个企业能不能赔得起，我找你个人赔不起，我要找企业，你有责任要能赔得起，要找赔得起的企业，这是未来经济法律主体的概念。

转变理念

经营理念上我们需要思考什么？从资质经营转向品牌经营，完成从计划到市场的转换，要赶紧去做品牌。如果企业没有品牌，那么资质消亡就意味着企业消亡。

以设计师为主导的小型企业里，设计师的个人能力、专业能力是企业的竞争力。对一个稳定的大型企业来说，什么叫做核心竞争力？核心竞争力是很难被别人模仿。原来我们的企业竞争力都依附在个人身上，但是个人是最不稳定的因素。所以真正的企业能力，或者说平台能力关键在于资源集成管理。

建筑设计行业的特性首先是靠人，企业要做的是人本经营，设计企业是人本经营。虽然你做投资，做资本性，你如何做到资本性和人本性的结合，我们华汇主要把人本性落实在体制上。还有一个是企业文化方面，落实人本性。

在经营业务方面，我们必须思考的是专业。因为竞争力主要还体现在专业领域和服务能力。中国这么大，地域性还是很明显的，专业跟地域两个特性是都需要把握的。地方企业有地方企业的优势，专业化有专业化的优势。所以全国化一定是本土化，这是我们在全国化的企业过程中必须要思考的问题。

最后一个就是，这个行业是工程服务行业，工程项目管理总承包，全过程服务要求，这也是一个最本质的要求。这样的情况下面，专业公司，个人事务所或者个人执业者，各自会有各自的生存空间。但是反过来这个行业怎么形成生态圈？原来大家考虑的是面对客户，面对业主，但是未来行业是协作关系，互相支撑的。我们现在讨论设计往施工延伸，施工也往设计延伸，投资商、房地产商也成立设计院……究竟谁颠覆谁，谁取代谁，这都是我们要思考的。

华汇走过的路

华汇在70年代的时候是绍兴市院，99年改制，2003年开始思考商业模式。

2007年我们总部从绍兴搬到上海。企业做大了以后，关键是管理，怎么样形成1+1大于2的局面关键在于管理效率，管理以后怎么施行ERP，怎么信息化。我们在2011年提出管理平台建设，到2013年我们进入大平台建设，也就是新的商业模式。当时建设部说一业为主，两头延伸，很多院开始以设计为出发点往前往后延伸，延伸到一定程度叫什么呢？叫全过程服务。本质上就是基于工程服务的价值链，这包含在价值里面，我们延伸是价值链的延伸，有优势。企业在价值链上面发展，最终实现价值最大化。这是第一模块，之后财务、市场、技术、人力资源作为四大资源模块，最后是信息化模块，构成我们华汇管理平台。

到去年为止，我们上面有50多家业务单位，这50多家里面有工程界全过程的工程公司、企业公司，也有投资板块的，服务板块的。我们思考价值链是线性的，如何进一步体现整合优势，在管理平台价值管理成本当中有优势，如何来推动合作，体现集团优势……这是我们还是有欠缺的。虽然我们华汇是个集团企业，但是业务板块还是专业公司和区域公司直接面对客户。我们的技术、资本资源共享，后台管理作为支撑。我们的业务在一般的竞争情况下是没有问题的，但是如何在大项目上形成合力，这是真正体现集团竞争优势的地方，这是我们面临的问题。

互联网的关键是共享、开放、共赢，企业原来是基于内部的资源整合，客户需要的是行业里最优资源，所以华汇考虑专业合作伙伴跟区域合作伙伴。我们华汇平台已经作为开放平台，我们不局限于内部的参股控股公司，我们觉得要满足客户需要，我们可以开放，大家行业里面优秀资源，区域里面优秀资源来整合共同研讨。

平台是形式，对华汇来说背后有两个东西，文化和体制。华汇平台背后是华汇企业文化，华汇的体制，这是我们商业模式的基础和灵魂。

改制到现在已经15年了，华汇企业文化在不断的深化、完善。华汇企业文化是作为内部员工的文化，不是理念体系多么高，关键在于员工的认同、宣贯。体制方面华汇坚持思考的是产权体制。控股层面是人本经营和资本金并举，工程服务类公司还是坚持以人本经营为主，投资方面毫无疑问是资本经营概念为主体。现在华汇形成了两大板块：设计集团，投资集团。设计集团做工程服务，主要是体现人本经营，投资集团主要是做投资，工程总承包，施工，主要概念是资本金为主。华汇现在是两条腿走路，两块相对分离。  

华汇是改制企业，从国有事业改成民营，但是华汇现在不是国有，也不是私人。我们希望走出我们所理解的真正的现代企业之路。

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