项目管理手记：“公司政治”下的信息化建设

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　　“公司政治”，这是一个几乎从来不在公开场合被提及的，但谁也无法忽略的，具有决定性的隐秘力量。公司政治在不知不觉中改变着一个企业和一个人的命运和前程：管理层的勾心斗角、企业战略摇摆不定、员工拉帮结派……像这样的故事在无数企业中已经发生了，或者正在发生，或者正走在发生的上。企业的信息化建设，看起来是一个“高科技”的“物件”，但大多数时候，并没有逃离“公司政治”的旋涡。

　　说的白一点，其实“公司政治”可以概括为企业内部各种人际关系的总和。只要公司存在权力的斗争、利益的分配，就存在着公司政治。而信息化建设的过程中，不可必免地涉及到权力斗争、利益分配，而CIO如何从“公司政治”的旋涡中掌好信息化大船的舵，这就考验着CIO们的智慧了。

　　一、一个利用“公司政治”推动ERP项目的故事

　　我有幸见识了这样的真实故事：某企业CIO利用“公司政治”来推动ERP项目，并最终成就自我。这是一家民营企业，经过十多年企业的高速发展，企业年销售总额达到了30多亿。此前该公司只有一个老旧的MIS系统（Management Information System，管理信息系统），只负责对相关业务信息进行记录，而无谓流程，也无谓管控。同时，该公司全国设立了30多个大区公司，各大区总经理都是与公司一同成长起来的“子弟兵”。现在翅膀硬了，自然总部的利益对于大区甚至个人的利益来说，就得往后靠一靠了。至于总部的指令，那就得看是谁下的了，就算是公司的几个副总裁，也要分个三六九等的。

　　该公司CIO老周（化名），来这家公司的时间并不长，而且与这家公司也没有太多的背景联系，算是“空降”到这里的。目前他要在这样的一个环境中成功推进ERP项目，难度可想而知。在老周去各大区做调研时，各大区总经理都说：“欢迎总部领导来指导工作”，并且烟酒不断，侍候殷勤。但真正研究到仓库盘亏数量大，物流货损多，商品计划不准与调拨不及时等情况时，各大区老总似乎就显得不是这么热情了，而对于要实施全国“一盘棋”的物流管控时，各大区老总就更是强调“我们这里有区域特殊性，这个系统的事情我们是支持的，但也要考虑一下我们下面的实际情况。”就这样，老周在进行调研时也算是碰了一鼻子的灰，打道回府回到了总部。

　　同时，公司的财务总监方总（化名）其实也一直在大区的各种财务问题上烦恼不已，值得一提的是：方总是公司的元老，而且也是公司董事会董事，对公司的事务都非常具有发言权。

　　老周与方总沟通时了解到，目前各大区的财务管理出现的问题有：账目处理不及时；库存不清、物流缺货等问题导致公司利益受损；与代理商之间的往来账务不清，回款不及时，各大区经理根据与代理商关系好坏回款；每次财务人员去直营店铺盘点出都出现盘亏现象；直营店员出现私自折价出售商品。而且，最近尤其严重的问题是公司的销售额在上升，但利润却一直在下降，说明公司的成本管控出了问题。这些情况的出现，使得公司的财务人员也是苦恼不已，也出台了许多措施，但这些措施再怎么完善，由于各大区分布在全国各地，政策的执行力度有限，最后还是问题频出，再怎么处理也是事后救火了。

　　而且老周也了解到，目前公司董事长兼任总裁，想从董事会成员中选择一位合适人选担任总裁，减轻自己日常管理的负担，使董事长自己能够专注于公司的战略、投资及公益事业方面。而和方总同时竞争该职位的是营销总监吴总（化名），全国各大区都归吴总管辖，而且各大区老总都是吴总的子弟兵，无论如何，目前两人的竞争也进入了白热化，而财务管理上出现的这些问题也使的方总失色不少。

　　正好，由于最近一段时间，董事长正在长江管理学院学习MBA课程，其中有不少是企业信息化的内容，董事长最近也常把老周叫过去讨论公司信息化的问题。本来，老周根据前一次的调研，想向董事长提交这个报告的，但他想了想，觉的目前自己在公司的话语权还不够，应该让更有分量的人来提交这份报告。此时，老周就向方总建议：两个人分别向董事长建议，启动公司信息化建设规划，并对公司的业务由专业咨询公司进行调研，分析出公司现存问题，并看哪些问题可以由信息化来解决的。同时，老周还向方总保证：只要启动了信息化项目，方总所说的财务管理上的问题一定可以在制度的配合下得到解决，同时还可以深层次介入到各大区的日常运营中，打破各大区目前“诸侯割据”的情况。方总觉的老周的方法可行，也就同意了老周的提议。

　　接下来的事情就是：老周和方总分别向董事长提交了一份要求开展信息化建设，请外部专业咨询公司进行信息化咨询的报告 ，而且这两份报告还得到了董事长在MBA课程导师、国内某知名信息化专家的认可，公司的信息化建设就此展开。

　　通过咨询的结果是：公司目前的业务发展状况良好，但信息化水平还是处于较低水平，公司的业务流程随意性太大，管控体系有待加强等等。公司成立了信息化领导小组，董事长亲任组长，而财务总监任执行副组长，其它一干人等任组员，决定在3年投入3000万资金开展信息化建设工程，并被定为‘04年的“一号工程”。

　　经过一年的信息化建设，老周终于也看到了信息化建设的成果，当初他对方总承诺要解决的财务问题，也通过DRP（Distribution Requirement Planning，配送需求计划）系统、财务系统再加上若干个流程及制度解决掉了，他在该公司

　　P（Distribution Requirement Planning，配送需求计划）系统、财务系统再加上若干个流程及制度解决掉了，他在该公司也确立了自己的地位。同时，由于总部对各大区的业务管控能力加强了，各大区的自行为

　　为是的情况也得到了改善，公司还同时启动了“人力资源咨询”项目，对公司各业务部门、各大区的绩效、薪酬、员工福利进行改革，也不再害怕出现“诸侯挟业务以要协总部”的情况。

　　最后还有一点就是：方总如愿以偿地升任为集团公司总裁。

　　二、故事后的思考：“公司政治”的两面性

　　其实有人可能在说，这哪里是ERP实施呀，根本就是政治斗争嘛。没错，正是政治斗争，如果总结一下，我们发现：80%以上的企业在实施ERP的过程中，会完成一次权力的变更——并不一定是某个人的上台/下台，而会让某个人的权力或权威发生微妙的变化。

　　在国内公司当中，ERP无一例外的是“一把手”工程，因为ERP大规模地触及到了不同利益团体并被不同利益团体利用，是一场标准的公司政治运动。在每一场运动中，都会有一批人的利益受损，一批顺应潮流的人得势而起。因此，每场这样的运动都是一个机会，铲除异已甚至是“借刀杀人”。

　　先进的管理理念和管理工具需要借助这样一些手腕才能得以顺利推进，的确很耐人寻味。很多公司的ERP或者管理咨询项目负责人最后都得到了提升，原因一是上司信任，二是在“运动”过程中的确得到了“政治”上的锻炼。

　　其实，公司政治并不都是这么阴暗的。凡事都有两面性，公司政治也不例外，公司政治在每个企业都是客观存在的，只是看是良性的公司政治还是恶性的了。

　　恶性的公司政治可以体现在以下几点：人治盛行，规范管理成为口号；企业内耗严重，员工缺乏凝聚力；个人利益当先，小团体主义盛行；报喜不报忧，信息不畅，甚至利用“信息不对称”进行以权谋私。

　　那么，CIO从信息化变革涉及到的公司变革，ERP项目推进涉及到的利益再分配，导入信息化时的理念推广都涉及到“政治”，CIO们没有理由不关注公司政治，上述工作主要就是做的“人”的工作，只要这些工作做好了，既使真正碰到ERP的问题，解决起来也就没有“政治因素”的干扰了。

　　这一切都需要CIO们建设好团队，打造你自己的“子弟兵”。控制好信息化建设的节奏，根据企业状况合理布局。 “管理”好自己的上级，使之对你的工作全力支持。借助好外力，比如咨询公司、软件厂商、系统集成商、信息化专家……这些都是CIO们的得力资源。同时，也要借助于内力，如我前文故事所说的，老周正是借助了方总的力量才完成了自己的ERP大业。

　　最重要的一点是：想在公司政治中立于不败之地，必须洁身自好、严于律己、去除私心、敬业奉献，一切以公司长远利益为重，做事公稳、公平、公正。身体力行地倡导公司政治中好的部分，摒弃公司政治中坏的部分。

　　对于CIO们来说，目前公司政治仍在继续，CIO兄弟们，挺住！！