电力企业核心财务能力探析

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　　摘要：本文依据财务管理学界对核心财务能力理论的研究，提出“核心财务能力即可持续盈利成长能力”这一观点。并从财务结构、财务战略定位、盈利空间、内部管理效率等方面对我国电力企业核心财务能力的现状和存在的突出问题进行了实证分析。透过宏观和微观的不同层面，作者针对揭示出的问题提出了具体的解决措施和建议，阐述了自己从财务管理视角对电力企业未来核心财务能力的培育及可持续发展的战略思考。

　　关键词：财务核心能力；盈利；成长；可持续

　　当前对企业财务能力、尤其是对企业核心财务能力问题的研究呈现出日渐繁荣之势，这一方面反映了管理者对企业可持续竞争优势的关注，另一方面，亦反映出目前国内企业自身发展过程中对于企业树立可持续发展理念和培育核心财务能力的内在要求。中国电力行业是一个特殊的行业，它具有全球公用事业共同的特点，又因国家过度的垄断保护，嬗变为一株温室中的花朵。随着我国电力体制改革的逐步推进，电力企业也将面对激烈的市场竞争，由生产型向经营型转变。电力交易市场的建立、形成和发展，使得电力企业必须走出围城，高屋建瓴，发掘和培养自己的核心财务能力，整合、再造企业的财务资源，挖掘自身的财务潜力，从而提高电力企业的核心生命力？？毕竟，价值是企业存在的根本？？这是电力企业在未来的市场竞争中获得持续竞争优势的关键。本文拟结合我国电力企业的财务管理特点对核心财务能力的构建略作探讨。

　　一、企业核心财务能力理论体系的引入

　　企业财务能力是企业核心能力的一部分，它取决并服务于企业核心能力。企业核心能力虽然具有价值性、异质性、不能仿制性和难以替代性四个特征，但直接计量与反映却非常困难。因此，企业核心能力的披露必须借助企业核心财务能力。企业核心能力的增强，必然反映在企业财务能力和核心财务能力的改善与增强上。而企业财务能力的提高，又能维持企业能力的提高，并确保企业持续竞争优势的延续。企业财务能力包括财务表现能力、财务活动能力和财务管理能力。财务活动能力与财务管理能力最终将反映在以盈利和成长为核心的财务表现能力上。这三种财务能力相互结合、相互促进，形成企业核心财务能力，即企业可持续盈利成长能力。企业可持续盈利成长能力的基础是盈利，目的是成长，关键是可持续，三者缺一不可。它在企业财务能力体系中居于核心地位。盈利能力的最大化不如盈利成长能力的最大化，而盈利成长能力的最大化不如可持续盈利成长能力的最大化。因此，现代财务管理应以企业可持续盈利成长能力的最大化为目标（朱开悉，2001）。惟如此，才能提纲挈领，全面提升企业财务能力，推动财务管理的深化。

　　二、电力企业核心财务能力状况和面临的突出问题

　　由于电力体制改革付诸实施，电力企业作为市场经济主体被推向了前台，它的生存和发展遭遇到愈加严峻的挑战。现实状况是：长期“条条”管理的模式使绝大多数企业仍囿于完成上级下达的经营指标和追求盲目扩张的传统财务管理思想。若论及以可持续盈利成长能力为表征的企业核心财务能力，或是因先天不足而显得稚嫩，或是因不得要领而缺乏调理。在市场环境不变的条件下，企业可持续盈利成长动力主要来自企业财务结构的改善、财务战略的选择、盈利空间的拓展和内部管理效率的提高。而凡此种种，恰恰是电力企业财务能力现状的处处软肋。

　　1、电力企业的财务结构不尽合理。

　　这里所称财务结构包括资本结构和资金结构。

　　2002年电力体制改革后，发电企业如释重负，市场化过程中，民营资本和国外资本相继进入。国电集团、华电集团、华能集团频频发力于资本市场，并拥有各自的上市公司。海外并购、投资更是屡试不爽。相形之下，国有独资的电网公司则有些举步维艰。厂网分开后，电网公司的资产远小于原国家电力公司的资产，而城、农网改造产生的负债却全部由电网公司承继，使其资产负债率大幅上升，偿债能力面临较大的考验，电网企业的盈利能力降低。虽然国家为农网改造提供了一块还贷资金来源，将原来的2分钱电力建设基金并入价内用于农网还贷，但毕竟缺口太大。

　　另一个值得关注的问题是电力企业的资金结构。资金结构是指企业的各项资产项目所占用的资金与总资产之比。合理的资金占用结构是保证资金发挥最大效能的前提。在电力改革的现阶段，发电集团及其核心上市公司最关心的是：在自己的巨额资产中究竟有多少资金可以拿来进行资本运作，实现战略重组。2004年底华能国际有存款上十亿人民币，大唐集团有83亿存款，国电集团有70亿存款，而国家电网公司存款高达1278亿元！可见，电网公司的现金资源较为充沛，使用效率有待提高。与之相反，发电企业却显得有些拮据。

　　2、电力企业的财务战略不明确。

　　对大多数电力企业来说，在现有的资源和环境的限制条件下，如何深入研究并努力巩固其核心资源、培育和提升自己的核心竞争力，让自己比其他电力企业更优、更快、更强，从而使自己赢得长期持久的竞争优势，变得愈加重要。根据哈佛大学商学院教授波特的竞争战略理论，企业应该在低成本、差异化和目标集聚战略中选择一种作为自己的竞争战略，并选择相应的财务战略。遗憾的是：电力企业在实际经营管理活动中，并没有较为清晰的财务战略取向。由于长期处于无竞争的自然垄断地位，又缺乏有效的财务评价和监管机制，使得电力企业习惯于将规模扩张作为自身的发展方向，甚至于“可以不计成本，不讲效益”。近年来在城市及农村电网改造过程中，电力企业出现的立项时争抢投资额度，项目实施时因所得额度过大，消化不良，人为增加电网规划密度，形成大量无效资产，项目完成后又因财务费用剧增而致亏损的异常现象很值得我们反思。

　　高昂的负债经营成本对应极低的投资回报率，使得电力企业前行已不堪重负。但即便如此，大部分行业内人士仍认为电力企业的亏损完全是“政策性亏损”。难道我们对自己的未来不能有一点选择和把握吗？无论如何，作为财务人员应该警醒的是：电力企业的发展和成长如果脱离了低成本财务战略的轨道，必然会邂逅过载倾覆的危险，又何谈可持续发展？

　　3、电力企业盈利空间有限，财务风险高。

　　可持续盈利能力作为核心财务能力的重头戏，关系到电力企业的生死存亡。那么现状又如何呢？我们通过反映盈利能力的财务指标可以窥斑见豹。“厂网分开”后，四大发电集团（不包括华能集团）的销售利润率2002年平均为12.95%，2003年平均为13.18%；从2002-2003年的平均水平来看，发电企业集团的盈利能力似乎有一些改善，但变化不明显，因而很难得出确切结论。但是电网企业就令人堪忧了：两大电网公司的销售利润率2002年平均为6.83%，2003年平均为2.93%；与2002年相比下降了57%.如果参照国内其他行业或者国外同行业盈利水平，会发现一个令人迷惑的尴尬现象：无论是与国内主要工业还是与其它国家的电力行业的盈利能力比较，都显示了中国发电集团的盈利能力在国内、国际至少属于合理水平，但是电网公司的盈利能力则明显低得多。为什么我国电网公司盈利能力相当弱呢？原因是多方面的，除去现行的投融资政策加重了电网企业的债务负担，致使电网企业各项投资支出只能依赖于银行贷款和企业债券，财务费用及其它成本大大增加，以及目前资产结构失衡而导致较大的税收政策负面影响以外，最重要的原因是电价机制存在缺陷：一方面，由于各种电价差异（工业电价和居民电价的差异、优待电价和地区电价差异）所产生的交叉补贴大多由电网企业负担，而不是由政府、发电企业和其他机构分担，无疑会给电网企业的盈利能力造成影响。另一方面，在现行的电价体系的输配电环节，除个别跨网联络线核定了输电价格外，电网输配环节基本无独立价值表现，输配电价只是由销售电价减去购电价格的倒算法而得。这就造成当发电环节的投资和经营管理不善所造成的上网电价上升会使得电网经营的合理收益得不到保证，从而会影响电网企业的盈利能力。

　　在探讨企业的可持续盈利能力时，我们不能忽略未来的财务风险。电力作为产、供、销同时完成的特殊商品，对下游产业的依赖性不言自明。现在的问题是：面对下游高能耗产业的高速发展，电力是否要快速跟进，以满足其超常规的用电需求？虽然，短期内高能耗产业确是有利可图，敏锐的民营资本也在大举进入，但从远期看，高能耗产业市场不容乐观：专家预计到2005年底，钢铁的过剩产能为6000万吨，占届时生产能力的近1/5；电解铝过剩400万吨，而本年需求才不过600万吨；水泥也将有1亿吨的过剩。高能耗产业的巨大用电需求实质是将其财务风险转移到电力行业。依靠低电价，高能耗产业快速收回了投资，一旦其需求减弱，电力销售受阻，银行不良贷款数额激增，会引发较高的财务风险。故必须防患于未然，否则背黑锅的就极可能是尽力满足了高能耗产业用电需求的电力企业，毕竟，电力投资的回收期可是长达十年以上的。

　　4、电力企业内部管理效率仍然较低。

　　电力企业的内部管理中最突出的问题便是用户欠费。受限于电能的自然属性，电力企业一直沿用先用电后交费的营销方式，且电力企业现有的技术也不能做到随用随交，这就造成电力企业将电送出却不能同步收回电费的被动局面。一旦用户无钱或有意拖欠，就会形成坏账。

　　电力企业自身在财务管理的微观操作中同样存在大量积弊。2004年电力系统进行的清产核资充分暴露出资产管理的混乱。由于没有对债务人进行精细化管理和业务追踪，大量的债权类资产成为坏账，甚至想要核销都因为年代久远，无法取得相关证据而寸步难行。电力企业是较早实现财务信息化的行业，但企业各自为政，投入大量资金重复研发，出现了MIS、MRP、MRPⅡ、SCM、ERP、CRM等一系列让人目眩的管理系统，却未能建立统一的融合财务信息和业务信息的综合性信息管理平台，财务管理成本较高。

　　体现财务管理效率的另一个环节是营销及客户管理水平，因为企业财务成长能力主要依赖于销售收入的增长，而销售收入的增长又依赖于客户需求，绿色营销成为电网企业特别是基层供电企业的生命源泉。传统理念的惯性使电力企业仍习惯于用行政方法处理客户关系。主要表现在：电网检修时，供电企业往往以安全生产为挡箭牌，轻视客户利益，随意延长停电检修时间或安排临时停电检修；在企业内部关系协调方面，生产、营销、安监、财务、人力资源等部门均强调各自方便，缺乏行为整合，影响服务效率；在营销人员的基本素质方面，缺乏“专注关系，全心服务”的精细化理念与行为，缺乏对客户适时信息的收集、加工、处理、汇报能力。以上种种情状，在未来竞争充分的电力市场中会不断侵蚀电网企业的客户基础和市场占有率，从而动摇销售收入可持续增长的根基，造成电力企业核心财务能力的内伤。

　　三、加强电力企业核心财务能力的对策与思考

　　通过对电力企业核心财务能力现状的实证分析，笔者认为对于发现的主要弊端应予高度关注，有的放矢、对症下药，积极思考应对之策。

　　1、优化财务结构、拓宽融资渠道

　　对于电力企业而言，现在必须严格控制资产负债结构，增加自有资本积累。努力发挥财务公司和资金结算中心的作用，利用资本市场，拓展信托、租赁、保险、证券以及资产委托管理等业务，实现资产流动。今后，电力项目融资应更多地通过股权转让、资产出售、资产置换和收购兼并等多种方式盘活存量资产，运用银团贷款、股票、债券、基金等现代化的融资手段。同时，对本系统电力上市公司进行重组，对参股和控股上市公司的股权进行转让，优化上市公司在全国区域内的合理布局，增强再融资功能。此外，电网公司要做足功课，争取在融资方式上有所突破。要学会通过合理购并加速规模积累，因为成功的购并能够以诱人的条款进行，并且快速融为一体，从而加速增长和降低成本，赋予企业十分明显的竞争优势。

　　在资金结构管理方面，电力企业必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资金结构的有机协调、盈利性与流动性的有机协调等财务问题。重视资金的时间价值观念、投入产出效益观念和盘活存量的观念，运用财务预测确定最合理的资金占用结构，并对资金进行监控，定期开展资产结构与资金结构的综合分析，采取有效措施，促使企业实际资金占用结构尽量达到最佳状态，其余部分则用于短期投资或长期战略投资。

　　2、定位低成本财务战略

　　实现可持续成长。

　　新的电力体制下，电力企业是否或在多大程度上构建一整套高效、合理的以低成本战略为导向的财务管理体系，对于电力企业赢得整体竞争优势至关重要。要降低成本，必须有效地规范电力企业的经营行为，通过生产过程各环节的节

　　节约来获得电力产品最终的成本优势。更为重要的是，我们应通过变降低成本为尽量避免成本发生的方式来进行有效的成本控制。比如现代的JIT以零库存的形式避免了几乎所有的存货成本；而TQC则以零缺陷的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其他成本。这种高级形态的成本避免思想其实质在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。对于一个电力企业来说，其价值链活动中哪些是成本费用的重点，哪些是根本不带来价值，只耗费成本的完全可以避免的活动，应该仔细分析和选择，以求降低或消除这些活动的成本。

　　3、拓展盈利空间，降低未来财务风险

　　首先，要争取更加科学合理的电价政策。电力企业应该积极配合政府继续深入电力改革。制定和实施既能鼓励电力可持续发展，又能促进电力企业自我约束电力建设投资、降低生产成本，并且实现用户公平负担、提高能效的发电电价、输配电价和销售电价构成的电价体系。逐步取消交叉补贴，调整电价结构，使上网电价和输配电价达到合理的水平，从而保证发电企业和电网企业的正常发展。

　　其次，电力企业要密切关注上下游关联企业的风险转移动向，降低自身的财务风险。不能被高能耗产业牵着鼻子走，要学会运用合理调度调节电力供应，大力推行分时电价，适当、有选择地提升某些类别用户的销售电价，如氧化铝、铁合金和电石行业，可以抑制这些依赖低电价而生存的高能耗产业的不合理扩张，此外，对于市场化的其他能源价格和严格管制的电价所形成并不断扩大的能源价差，电价总体水平的提升还可以缓解这一矛盾给电力供给带来的压力。我们应该认识到：上下游产业的景气对电力企业而言既是机遇，又是挑战。美国资深财务学家罗伯特·C·希金斯教授曾提出警告：“从财务角度看，增长不总是上帝的一种赐福。快速的增长会使一个公司的资源变得相当紧张，因此，除非管理层意识到这一结果并且采取积极的措施加以控制，否则，快速增长可能导致破产”（Higgins R C，1998）。所以，我们要清醒地认识到增长不等于发展，持续、健康、稳定、协调的发展才是电力发展的“硬道理”。

　　4、提高内部财务管理效率，苦修核心财务能力内功。

　　针对应收账款余额即用户欠费这一疑难问题，电力企业要提高风险意识，防止某些用户不但故意不把电费纳入其正常成本，反而把拖欠电费作为降低自身成本的途径。对拒不履行欠费归还协议而恶意拖欠电费的企事业单位，可依法强制直接划账；要加强对欠费客户的预警和追踪，防范其借改制、重组之机，恶意拖欠电费或逃废债务的现象。电力企业要注重强化活而不乱的资金循环体制，抓好资金的流程管理。为保证资金“满负荷”高速运转，财务部门要对企业的资金统一管理，集中、有偿使用，防止资金循环的中断。强化“收支两条线”管理，监督以货币回笼为中心的电费收入责任制的实施，加强对应收电费的清欠。

　　在具体财务管理应用方面，要加强对现有存量资产的管理，通过行之有效的内控制度防止企业资产的流失和浪费。要敢于、善于运用概率分析、风险决策、弹性预算等手段，制订留有余地的管理措施。财务预测、决策数量化以及信息安全应受到高度重视。逐步将财务管理的重点转向面向未来的信息处理和披露。统一规划能够融合人、财、物多态数据流的企业整体资源管理平台，整合现有多口径分离的经营管理子系统。促进电力企业财务管理效率和整体成本的双向趋优。

　　培育电力企业核心财务能力的另一个重要努力方向是对客户资源的管理。电力企业应借助先进的信息通讯技术手段，真正实现供电企业对广大客户的“一口对接”，最大限度的简化营销流程。依托营销系统、95598客户服务呼叫系统进行数据收集工作。在企业和客户之间建立起互利双赢关系，实现企业社会的良性互动、和谐发展，为电力客户提供本地化、有区域特征的个性服务。根据客户服务中心及客户代表制的建设要求，建立一个高效集成、安全可靠、使用性强的电力客户关系管理信息系统，为电力企业未来的可持续成长播种育苗。

　　明者，远见于未萌；智者，避危于无形。未来回归市场之路充满变数，禁锢已久的电力企业必将遭遇成长中的无尽烦恼。只有内修自强，坚持不懈地锻造自己过硬的核心财务能力，努力保持盈利的可持续增长，才能趋利避害，弄潮于浪尖，创造属于自己的辉煌！