施工企业集团战略管理七步法

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　　对于我国施工企业来说，如何应对2008的宏观调控，如何在更为严酷的外部环境下生存？如何跳出低利润同质竞争的泥潭？如何制定战略来指导企业发展，在宏观调控的大势中，趋利避害，借机整合行业资源，创造发展机遇？结合以上问题，本文主要论述施工企业战略管理核心观点以及施工企业集团的战略管理七步法。

　　“战略管理为什么”——施工企业为什么必须要进行战略管理

　　战略有三个核心问题，我们在哪儿（现状研判），我们要去哪儿（目标体系），我们怎么去（发展的路径怎么走，资源怎么配置，队伍怎么指挥，业务怎么巩固和做强）？

　　我国施工行业目前正处于快速增长的发展阶段，2000年以来保持了年均20％左右的高速成长。纵然前景和环境一片利好，但施工行业的四个本质特征决定了施工企业的发展必须以战略管理为基础。

　　首先，施工行业是具有极强宏观经济正相关性、先导性特征的行业，周期波动快，波动幅度大，战略管理可以在最大程度上降低行业波动，有可能用远见来烫平波动，不同产品线之间的效益对冲互补。

　　其次，施工企业发展的外部环境不尽成熟、公正，客观上要求强化战略管理，用有计划，有步骤，环环相扣的一系列行动来战胜草莽对手，来战胜有战略，战略管理相对弱的对手，帮助施工企业跳出导致低水平发展陷阱的外部环境。

　　再次，施工行业利润水平低，且具有结构性的制约，战略管理将助施工企业优化盈利模式，从细分产品线利润贡献分析，客户群经济学分析，区域利润分布分析等手段来优化自身的产品，服务，客户，以及区域布局，从根本上突破利润提升的结构性障碍。

　　最后，施工企业运营风险大，战略管理可以系统建立风险管控机制，从判断风险，管理风险，驾驭风险，利用风险，形成风险能力等多个角度来有效管控风险。

　　如何应对2008的宏观调控，用有计划的整体作战方式来指导企业发展，有计划、有路径、有管理基础支撑、有核心能力积累地度过宏观调控期，甚至在宏观调控的大势中，趋利避害，借机整合行业资源，创造难得发展机遇，战略性提升企业发展平台是所有施工企业必须关注的核心问题。

　　施工企业战略管理核心观点

　　对于施工企业的战略管理而言，华彩咨询认为应重点关注如下要点：

　　提高竞争层次，提升发展平台。战略的最大意义在于可以从根本上改变企业发展的脉络。施工行业外部发展环境较恶劣，行业普遍盈利能力差，且有结构性的制约，极易陷入低水平重复发展。施工行业要发展，要摆脱束缚的发展，必须思考战略、规划战略、管理战略、瞄准战略目标管理体系，利用预谋、铺垫、引桥、新跑道等路径设计机制，实现金融平台打造、产业组合优化、标杆客户及项目获取、行业整合及并购重组等实现发展平台提升，彻底摆脱低水平发展陷阱。

　　明确路径，构建合理的产业组合。施工行业具有一些天然的问题和弱点，施工企业要实现突破性的发展非常困难。因此不少建筑施工企业通过多元化化解建筑施工行业的发展难题，思路主要有三种。

　　其一，是施工、房产二元化发展，用房产行业相对较高的利润和房产与施工的整合提升企业整体运营水平。

　　其二，相关多元化，按照建设项目特点，实现基于产业链的多元化发展，提供从规划、策划、设计、招标代理、勘察、施工、采购、监理、装修、建成运营等全过程或某几个流程价值点整合的阶段性服务，成为房产施工领域的一级供应商。

　　其三，非相关多元化，通过组合进产业周期与施工行业相反、或周期不明显，盈利能力较高的产业，降低企业发展整体的周期性。

　　施工企业的多元化发展，可以帮助施工企业突破原有业务领域的束缚，大力拓展附加值较高的其他服务领域，一方面可以提高企业的服务能力，为客户提供全程服务，另一方面，也将提升企业的赢利能力和积累能力。

　　重视金融平台的搭建。施工企业一般融资渠道狭窄、融资方式相对单一，而施工行业内工程款前期垫资已经成为业界不成文的规定。因此在过度竞争的市场环境中，较高的融资能力往往为企业项目中标增加砝码。具备融资能力，包括资源整合的能力和资本运作的能力等，有利于建筑企业夺取高端项目、从源头上争取项目。

　　大型施工企业的融资能力要求企业自身具备雄厚的资本实力，熟悉国内国际资本市场，熟悉各种现代金融工具，具备很强的项目风险评估能力，具备很强的投资控制能力。比如，中信国华有中信银行的支撑，一般企业难以相比。

　　开展工程总承包业务，特别是承揽国际工程，需要企业具备很强的融资能力。我国企业的自有资金少，不能满足大型项目带资承包的需要。同时我国银行对企业的信贷额度低，国家控制外汇信贷规模，审批时间长，审批程序复杂，融资问题将成为企业开展总承包业务的瓶颈。解决这个问题必须构建系统的金融平台，包括股市IPO，增发、企业债、银企合作协议、私募等形式在内。如中建总公司与中国进出口银行，签订价值30亿美元的银企合作协议，助力中建总公司大规模开拓海外市场，协议签订后，中建总公司的海外工程承包、机电产品、成套设备的出口、资源勘探开发等业务，将得到中国进出口银行的资金支持。但国内施工企业目前实现上市和符合上市要求的相对较少，企业资本运作难度较大。

　　重视企业的并购、重组。我国施工行业行业集中度较低，难以实现规模效益。从发展的角度看，施工行业的整合，施工企业间的并购、重组、整合是必然的趋势。

　　目前我国施工行业的并购重组主要有两种类型。第一种为国内施工企业之间的并购和整合，主要是大施工企业收购小企业，非国有施工企业收购经营不善的国有施工企业。如广厦控股对北京二建、重庆一建的控股；浙江中天采取整体受让、全资收购的方式对湖北襄樊路建公司和山东烟台市政工程公司的购并；香港保华对中建二局一公司的股份收购等。第二种类型是国内建筑资本与国际建筑资本的合作。如北京住总与瑞典金门斯堪亚公司共同投资1亿元成立地铁盾构公司；中铁大桥局与香港金门建筑有限公司和瑞典斯堪斯卡国际土木工程公司组成联营体等等。

　　注重承接标杆工程。施工企业的发展和营销中一个最重要的营销手段就是标杆营销。不管从示范效应、客户关系的开拓和维护，还是从技术能力、资质水平提升的角度，标杆工程都有着独特和重要的意义。

　　但标杆工程万众瞩目，竞争激烈。公司应聚集公司所有优势资源，提升技术、客户关系管理、价格、工期等所有关键要素的竞争能力。标杆工程在某些条件下不可避免地要让利，甚至要亏损。标杆工程的攻关在本质上是以企业的信誉、品牌、服务等能力为基础的战略性行为。这是由建筑产品的特殊性所决定的。顾客往往是通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。对施工企业来说，信誉就意味着工程质量保证能力以及履约能力。

　　因此，对于标杆客户及工程的攻关，一定是在战略指导下，长远着手，构建从信誉、品牌、服务、技术能力、客户公关和客户维护能力在内的系统能力。

　　注重科学管理。科学的管理仍然是未来企业竞争力的重要因素，也是施工企业战略管理能否落地的基础性要素之一。对于施工企业而言，战略管理最大的价值在于创新求变，设计新的业务模式，低成本整合企业发展所需的各种资源，提升企业发展平台。

　　但战略目标不会自动实现，特别是对于新的发展思路更是如此，因此，如何细致的进行战略路径的规划，设计详细的发展步骤，以及各种核心能力的积累的过程、方法是战略成败的基础，如何设计配套的管理流程、制度是战略成败的基础，如何设计与战略相配套的员工培训和发展管理、薪酬激励和绩效管理系统是战略成败的基础。

　　在这方面，中国核工业建设总公司、中信国华国际工程公司等大型企业等已成为领跑者。

　　施工企业战略管理七步法

　　第一步：企业发展内外部分析：

　　战略管理的首要步骤是在竞争情报系统的基础上，进行战略环境分析和企业资源能力分析。

　　首先是进行宏观，中观，微观分析。比如宏观分析你要看政策，看金融，看发改委动向，看各地官员的调动后引发的区域战略的调整这里面隐藏了太多东西。

　　其次，你要看看政府这两年对国企和民企不同的态度，如果你是民企你就收敛着点，搞多点软实力来帮衬一下自己，如果你是国企你就知道你的发展应该在怎么去做城市化，区域战略的文章了。

　　最后，虽然你往往会发现自己和竞争对手甩不开差距，但你可以多次的形成一小撮一小撮的相对优势来甩开对手！当然你更可以用一次性下血本形成一个大优势来赌败对手，你还可以剑走偏锋，不玩了，搞别的产业去？

　　第二步：行业价值链分析、客户群分析、施工企业战略定位

　　你在第几阵营，你们所在产业的上下游各个企业各自赚哪些钱，怎么赚，谁多谁少，你们企业在其中是狼还是羊，同时你们这个阵营的敌友关系如何，彼此消长关系怎么在变化，有哪些趋势是你可以利用的，哪些暂时可以利用？

　　你们现在的角色是有优势的么？你们真正想做怎样的角色，为什么？这个角色可能需要你们做怎样的转变

　　第三步：战略导向核心能力的积累和构建

　　一般意义上，施工行业属于劳动密集型和服务密集型的行业，从业门槛和科技含量都不太高。但是随着施工行业竞争的不断加剧，高技术业务领域、施工技术能力和人才等方面的能力由于其难以模仿，逐渐成为施工企业的核心驱动力因素。

　　业务领域：国外工程公司的业务领域都很广，包括基础设施、铁路、公路、电力、石油与化工、机场建设等。这些业务在管理的核心规则和流程上是高度相似的。业务领域广给企业带来的不仅是较强的抗风险能力，而且促进了企业资源的共享，提高了企业核心竞争力。我国施工企业往往只集中于房建、工业建筑、港湾、路桥等市场的某一领域，难以形成规模效应和品牌效应。业务领域的拓展需要做好资质就位工作，并进行经营战略的调整。

　　组织和人才结构：国外工程公司的总部大都采取事业部的组织形式。各事业部在组织结构上基本相同，大都设有项目控制部、设计部、采购部、施工管理部、试运行部等。施工企业开展总承包业务也应该借鉴国外工程公司的组织模式，通过健全组织实现健全职能。人才缺乏一直是我国施工企业开展总承包业务的主要困难。基于工程总承包宽泛的管理范畴要求，工程总承包企业最需要的是懂技术、通商务、经验丰富的复合型项目管理人才。

　　技术能力：实现业务的宽领域管理和项目从咨询、设计、施工到运营服务的全过程管理不仅要有良好的组织设计和项目管理机制，还要有先进的项目管理技术和手段做支撑。项目管理技术还包括标准化技术。

　　第四步：集团多层级战略管控体系构建

　　施工企业集团多层级战略管控体系构建的基础是集团强势和价值创造总部的构建。因此在集团层面，可根据战略规划的要求打造母公司核心能力，以母公司为主体，在建筑产业链的横向或者纵向的某些利润相对比较高的、特殊工程项目的细分市场中形成企业“专、特、精”的优势和能力，比如装饰装修业务、地下隧道工程、高礅大跨桥梁工程、防漏工程、仿古建筑工程以及某些专业性很强的工业工程建筑项目等。

　　在总部能力强化的基础上，施工企业集团多层次战略管控体系的构建将协助施工企业集团在集团层面、子集团层面和孙公司层面有效的分解、细化和督导战略规划的实施与落地。

　　最重要的两大核心问题是明确母子公司战略管控模式和相应的管控权责划分。根据旗下子集团的不同战略定位，确定不同的战略管控模式。属于集团战略性新业务的，要强化管理，实施类似于操作管控的管理模式。在这种模式下，子集团的战略规划、质询和执行，集团总部有着更大的发言权，同时，集团也会给予更多的资源支持。

　　对于偏操作类型管控的子集团和孙公司，集团可强化在战略性经营目标、工程进度、质量、安全、现场文明等方面的管理职能，削弱其分支机构经济管理职能和某些局部经济效益目标。要充分体现母公司整体作为市场经营主体的地位和突出利润中心的定位。

　　对于成熟业务，各种基础管理规范非常明确成熟的，一般可采用更多放权的管理模式。集团与子集团的战略管控关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。集团总部不从事具体日常经营，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。

　　第五步：施工企业战略性年度经营计划管理体系

　　施工企业年度经营计划是围绕已确定的战略目标编制的，是战略规划的行动实施，是对企业三年战略规划中第一年目标的分解落实。

　　施工企业的战略管理要以战略性经营计划体系为落脚点。战略性年度经营计划是企业根据既定的战略目标和变化的市场，在给定的资源条件下制定的年度经营方案。它是企业各级管理者日常运作和决策的指导和目标，它是股东或上层主管对企业监控和评价的依据。

　　战略性年度经营计划，要确定年度目标，规划年度活动，并确定经营对策，年度经营计划是企业在本年度内的运营指南，而且是总部职能部门对企业进行日常监管和分析的依据，也是集团对子集团、孙公司进行年度业绩考评的基础依据。同时，战略性年度经营计划的财务体现就是预算。

　　第六步：战略性管理报告系统

　　施工企业年度经营计划制定完成后，将在各管理、监控时点通过管理报告体系，逐级汇报经营计划的执行。这些报告包括：年度运营报告（年度）、战略反思报告（年度）、审计稽核报告（季度、年度）、预算执行报告（季度、年度）、财务会计报告（月度、季度、年度）、管理述职报告（月度、季度、年度）。

　　六大管理报告有着不同的周期，可实时有效监控企业运行、战略执行的情况，并深入了解执行情况的深层次原

　　因，有利于企业及时进行偏差分析，及时纠偏、调整、优化经营策略和经营计划，从基础上保障战略规划实施和企业发展不出现大的偏差。

　　第七步：战略性绩效管理体系构建

　　施工企业的战略管理最后需要战略性绩效管理体系来激励、保障实施。一般而言，绩效管理是管理者为确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的管理过程。绩效管理体系应将企业的业务目标有效地分解到各业务部门及工作岗位，从而确保企业的整体目标得以实现。

　　对于施工企业的而言，绩效管理体系则是战略规划实施和变革的最有效工具。绩效管理体系应指导和激励员工完成特定的战略性工作任务，从而实现企业的高速发展。而且绩效管理本身也帮助管理者与员工的系统性沟通的工具，帮助企业所有员工了解、理解集团战略实施的要求和目标。

　　加强对子公司、孙公司的绩效考核。首先与各项目公司总经理签订绩效合约，合约中规定，当实际情况与绩效目标偏离5％时，要求总经理述职和分析原因；当实际情况与绩效目标偏离10％时，与总经理和核心管理层照会，共同分析原因和提出解决方案；当实际情况与绩效目标偏离15％时，总公司介入管理，由总公司派出一名副总，协助管理和寻找继任人选。

　　2008，面对逐步加强的宏观调控，从紧的金融政策，建筑施工企业应趋利避害，化挑战为机遇，通过战略管理，不断提升集团经营水平、积累和构建企业核心能力。我们坚信，依靠战略管理体系做大做强，是施工企业的必然选择