浅谈我国预算管理考核问题

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

　　摘要：目前，我国的预算管理考评大都还采用传统的业绩考评体系，这种体系主要以财务指标为核心，忽视对非财务指标的评价。随着社会环境的发展变化，这种单一的财务指标已远远不能满足预算管理的要求。文章针对我国预算考核的这一现状，探讨了完善全面预算管理考核问题的对策。

　　关键词：预算考核；考核体系；关键业绩考核；预算考评；薪酬计划

　　一、我国预算考核现状

　　目前，我国的预算管理考评大都还采用传统的业绩考评体系，这种体系主要以财务指标为核心，忽视对非财务指标的评价。随着社会环境的发展变化，这种单一的财务指标已远远不能满足预算管理的要求。过分强调财务指标，一方面不能全面准确地评价企业与管理人员的经营业绩，另一方面往往会事与愿违。如前所述，会迫使管理人员采取一些与企业长期发展不一致的短期行为。从网络办公系统目标看，财务指标最优化的管理标准已经过时，或者说至少很不全面。现实管理决策的实施离不开财务指标，但没有一项决策是仅仅通过这些指标计算完成的，而应考虑各种难以或无法计量的因素，如产品质量、新产品的设计与开发、市场需求情况、市场占有率、生产能力的利用程度。交送货车、机器完好率、设备利用率等非财务指标，这些非财务指标有时会成为业绩评价的决定性因素。从战略管理的角度来看，传统预算着眼于近期的内部规划和行动，以财务指标为核心进行规划、控制。考核与评价，这往往与企业的战略目标相脱节，有时甚至与战略目标背道而驰.为了适应战略管理的需要，预算编制还应当反映顾客、竞争对手等战略性因素，以及人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动。目前，增加对非财务指标的披露已成为会计界的一项重要研究课题，并成为改进财务报告和制定企业长期发展规划的一个显著发展趋势。因此，财务指标和非财务指标的综合运用和考虑，必将是今后预算管理的一个重要发展方向。

　　二、完善全面预算管理考核问题的对策

　　（一）建立完善的考核体系

　　预算考核体系是一个非常宽泛的概念，首先要关注以下几个前提：

　　1．考核体系要与公司的业务规划紧密联系。考核是为了推进公司业务目标的实现，只有与公司整体的业务规划契合，才能真正推进业务发展，为考核而考核则可能背道而驰。

　　2．考核体系要与公司组织架构紧密联系。无论任何部门（到最小一级部门）都要建立相应的考核指标，并建立起层层考核体制。

　　3．要遵从公司不同部门的运作规律，比如对销售的考核与对管理部门的考核、还有对研发部门的考核是完全不同的。

　　4．要考虑公司的历史和现状，一个操之过急的考核、过于严厉的考核、数据基础不好的考核都可能是糟糕的考核。在此基础之上，建立完整有效的预算考核体系。

　　各企业的预算考核必须把预算的考核结果与各单位的工资、奖金挂钩，与经理的任免、升降、奖惩挂钩。考核一般一年两次。半年度考核一般以报表考核为主，发现没有按时间进度完成计划任务的单位要做重点分析，必要时要到公司调研，确属由于政策变化或非人为控制的因素导致公司不能按进度完成任务的，要调整计划。年终考核一般规模大、时间长，总部领导层要十分重视。

　　（二）关键业绩考核

　　实现全面预算管理有效考核的一个重要的手段就是建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制。建立关键业绩考核体系，就是根据企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。在关键指标体系的运作中应注意两点：

　　1．设置指标时，要充分考虑生产类。技术类、管理类等职别岗位特点来确定指标内容，同时挑战目标的设置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀。

　　2．要坚持“以人为本”的原则，做到适时讲评，及时奖励，表彰创意和创新，指出缺点和不足，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

　　（三）关键业绩指标（KPI）体系设计思路

　　1．要支持公司战略向导。单纯的财务指标和盈利要求，可能异化公司决策和引导经营短期化。公司业绩考评必须促进提升公司持续经营能力和核心竞争能力。KPI以公司业已存在的发展战略规划为基础，探求公司关键成功因素，再确立关键业绩指标，实现KP工的战略导向功能。

　　2．确立统一指标体系。总部对各分公司采取一致的KPI体系、计算公式与取数口径。

　　3．着眼综合评价。既要克服单纯财务指标的种种缺陷，也要克服指标选取上强调全面性、完整性而忽视KPI指标的聚焦功能。这里我们将运用到“平衡计分卡”原理。平衡计分卡是从四个层面对业绩进行综合的计量和评价，这四个层面分别是：财务、顾客、内部经营流程、学习与成长。财务方面，平衡计分卡仍保留了财务方面的指标作为业绩评价的内容，因为财务指标是对过去业绩的总结和评价，反映了企业的财务状况、经营成果和现金流量，并且财务指标能显示企业的经营战略及其执行是否正在为最终经营成果的改善做出贡献。财务的典型指标由成本、收入、利润、现金流量、资本报酬率、销售增长率以及经济增加值等。客户方面。平衡计分卡对客户方方面的计量主要针对为企业提供长期盈利能力的顾客群，既包括现有顾客，又包括潜在顾客。对于顾客的计量指标主要有市场分额、顾客满意度、顾客保持率、新顾客的获得、顾客盈利性和在目标市场所占的份额等。平衡计分卡在内部经营流程方面的衡量侧重于生产经营过程的改善和革新化的程度。对生产经营过程的评价要从循环时间、质量和成本等方面来进行。平衡计分卡把革新过程也引入到内部经营流程之。学习和成长方面，企业为了实现长期的目标，满足客户需求，只利用现有的技术和能力是不够的，需要改善。而财务、客户和内部经营流程的计量，可使企业发现现有能力和要达到的目标之间的差距，这个差距就要依靠不断学习和成长来弥补。学习和成长主要来源于员工的再培训和企业组织程序的改善等方面。对员工的计量包括员工的满意度、员工保持率和员工技能水平等。因此KPI的着眼点是综合评价，主要是四个方面：财务评价、战略评价、非财务指标、市场评价。

　　4．关注指标“质量标准”。KPI体系的质量标准可以从下面几个方面来衡量：定义明确、责任可控、过程公开、计算简明、定量设计、取数便利、结构恰当、指标明晰。我们认为能够考核的东西一定是能够量化的东西。

　　5．奠定薪酬计划基础。KPI体系及其评价效率取决于公司薪酬计划与实施的紧密程度。

　　（四）预算考评与薪酬计划的对接

　　预算考评和薪酬计划是我国网络办公系统中的两个并行而且同等重要的命题。他们虽然相互区别，但却不能各行其是。两者的接口只能在业绩评价指标和报酬方面，即从评价指标和奖惩两方面实现预算考评和薪酬计划的融合。将预算考评指标融入薪酬计量依据。

　　1．预算考评指标包含着企业整体发展战略在不同层级的具体要求，包含着企业关键成功因素在各组织中的具体表现。将其融入薪酬计划，可以更好的实现薪酬激励对企业整体价值和整体竞争优势的关注。

　　2．借助预算管理完备的运行系统，尤其是其中良好的信息反馈系统，将预算考评指标融入薪酬计划，有效地解决了薪酬计划实施中取数、计量的问题，既增强了评价信息的相关性，又降低了系统运行成本。但是，实施指标融合时应该注意：预算考评指标不能取代薪酬中的评价指标，因为薪酬毕竟是对个人的，个人业绩与组织业绩虽不可分，但不等同；考评指标的融合可以是不同层级间对接式的融合，也可以是个层面中相互渗透式的融合，无论何种融合方式，均应以其权责及作业内容和范围为依据。另外，要加大薪酬构成中可变薪酬的比重，并将其与组织的预算考评结果挂钩。将可变薪酬与预算考评结果对接的好处在于预算考评有了薪酬上的支持，奖惩有了实质性的触动，预算考评的效果更明显；将对组织的考评结果融入个人的薪酬，用一种互利的方式激励协作和配合，可避免纯粹个人激励时的弊端。奖惩融合的具体做法是：根据各部门的预算考评得分，决定各部门的业绩系数。以业绩系数为依据将可变薪酬总预算分配给各部门，从而将分配金额在各部门间予以差别化。预算考评层级的详略程度可粗可细，组织层级越细化，操作越麻烦，但相对越公平，激励效果也越明显。

　　参考文献：

　　[1]姜兰．推行全面预算管理的几点思考[J]．科技资讯，2006，（15）．

　　[2]葛海萍．从职务消费看全面预算管理中的刚与柔[J]．新西部（下半月），2007，（7）．

　　[3]魏春奇．构建以战略为导向的全面预算管理制度[J]．会计之友（上旬刊），2007，（10）．