浙江国有建企的困境与挑战

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　　产业集中度低，国际竞争力弱。浙江省国有建筑龙头企业的规模不够大，竞争力不够强，2006年，浙江省建筑企业产值规模前10强中，国有企业只占2家，最大的浙江省建工集团建筑业总产值为65.5亿元，而民营企业中天建设集团的建筑业总产值达116.8亿元，与国际建筑同行相比更是差距明显。目前我国建筑市场已基本完全开放，国有建筑企业“走出去”，与国际承包商的竞争将不可避免，整合能力不强、集中度不高，成为国有建筑企业实现跨越式发展的最大瓶颈。

　　经营结构趋同，过度竞争明显。浙江省国有建筑企业大都是以相同的组织形式、相似的管理方式、相近的生产水平和规模，进行着相似的施工总承包业务，低价竞标、低价中标已成常态，加上以包代管粗放经营，管理和技术手段落后，产值利润率不足1%，经济效益增长缓慢，发展后劲不足。国有建筑企业总包不强，专业不专，管理不精，设计施工一体化的工程总承包模式应用不多，而国际承包商更看重的是项目策划、设计、采购、融资管理等高利润阶段，不是又苦又累利润又低的施工阶段和施工图设计阶段。

　　业务领域狭窄，外向开拓不够。浙江国有建筑企业业务主要集中在传统的房屋建筑施工，高科技或附加值高的能源、电讯石化、排污垃圾处理等高利润领域涉及较少。而国际承包商80%以上的业务来自于交通、能源、石化、环保、水力、电力等多个领域，能避免由于某个行业不景气而影响企业发展的情况。而且国有建筑企业“走出去”的力度也不足，2006年，浙江省国有建筑企业的产值外向度只有21.8%，而全省建筑企业的外向度达到40.6%，特别是对境外建筑市场的业务承接施工尚处于摸索阶段。

　　融资能力薄弱，资本运行不足。浙江省国有建筑企业经济基础薄弱，资金实力不强，难以构筑高起点的资源兼并重组平台，缺乏相应的投资融资能力，高端的BT、BOT项目涉及较少，而当前建筑企业只有拥有强大的融资能力，才能在源头上夺取高端项目，国际通行的BT、BOT等承包方式都是以小资金为代价启动大项目，对一般的BOT项目，要求企业自有资金占项目总造价的10%以上，这10%通常是几个亿、十几个亿的人民币，这对国有建筑企业来说有难度，但BT、BOT，以及兼并重组实现资源整合是大型国有建筑企业的根本出路和发展方向。

　　科技创新不强，管理效率不高。国有建筑企业对人才和技术开发的投入不多，缺乏自主知识产权的专有技术和专利技术，在经营、成本、人事、报酬等方面缺乏推动技术进步和技术创新的动力机制，技术核心竞争能力不强，影响“高大难新特”高端业务的承接。而且企业的目标考核及责任追究不能实施到位，对风险控制能力相对较弱，产出的提高基本上靠各种资源的投入来实现，仍处在劳动密集型和粗放经营阶段。

　　制约浙江国有建筑企业发展的主要因素

　　体制不顺，机制不活。浙江许多国有建筑业企业虽已进行股份制改造，但很不彻底，资本结构单一，国有资本一股独大，依然沿袭着计划经济的组织结构和管理体制，机构重叠，人浮于事的现象依然比较严重。国有持股方仍以行政指令方式上情下达、交办事宜、决定事项，没有真正按照《公司法》要求进行操作，股东会、董事会形同虚设。而且长期受计划经济的影响，企业内在机制不顺，缺乏竞争活力与动力。人事及用工制度不同程度地受指令性支配，自主经营、自我发展的运作机制未形成。

　　资产数量少、质量差。浙江国有建筑企业净资产拥有量普遍较少，缺少政府增量资本投入，在市场中完全依靠自我发展，原始积累不多。在第一轮企业改制时，国有股本都只能以国有土地使用权、陈旧的设备作价入股，且考虑到资质对注册资本金的要求，都没有能够按照改制政策充分提留、核销，有些企业还不得不将工资含量结余、应付福利费结余等收入转增国有股本，资产的质量比较差。

　　社会负担多，历史包袱重。国有建筑企业平均资产负债率高达85%以上，而离退休人员和离开单位仍保留劳动关系的职工人数超过在岗职工人数，企业首次改制时提留的精减职工费用，按每年实际支出已难以维继，其费用开支已成为国有建筑企业的沉重包袱，阻碍向纵深发展的步伐。

　　观念陈旧，拼劲不足。国有建筑企业由于受计划经济的影响，员工不同程度存在着等、靠、要的依赖思想，安于现状，缺乏竞争勇气，束缚了能动性，禁锢了工作热情与拼搏精神，员工身份和劳动关系亟待转换和调整。而且资源流失严重，科技和人才资源呈向民营企业分散趋势，并与国外建筑市场长期隔离，不熟悉国际市场的运作形式及市场趋向，未能按国际惯例建立相应的管理体制，集中攻坚的体制优势慢慢丧失，创新能力有所下降。

　　浙江国有建筑企业实现可持续发展的对策与建议本文转自项目管理者联盟深化产权制度改革，推进民营发展进程。浙江改革发展实践证明：凡是产权明晰到个人的民营企业都得到了跨越式的发展，而且国家或集体股份通过资本搭车，进行适当参股，都能实现国有资产的保值增值。而产权不清晰的“伪民营”则最终都陷入了困境，无论是乡镇集体企业、城乡股份合作制企业，还是承包、租赁等国有民营的经营方式，由于产权不清，归属不明，无法获得可持续发展的动力。因此，深化产权改革是保证国有建筑企业实现又好又快发展的坚实基础。

　　“国退民进”是根本方向。建筑业作为高度竞争性行业，市场准入低，投资风险大，从全球工程建设市场来看，建筑行业也是国有投资极少介入的行业，所以，民营化始终是国有建筑企业改革的最终方向，“能参股就不要控股，能退出就不要参股”。在具体操作中，对具较大规模和较强竞争力的行业龙头企业，可暂时保持国有参股，实现资本“搭车”式经营运作；对竞争优势不明显或经营困难的企业，可通过外资或民资收购、经营团队持股等方式进行整体改制，实现国资全部退出。

　　股份制是基本组织形式。实行股份制有利于打破国有建筑企业单一所有制，具体操作中可按国有股本、经营者团队、战略投资者三部分重新构建股权结构，经营者团队、战略投资者原则以现金出资方式持股，最好能吸引有实力的境外战略投资者加盟。由于国有股比例过大，容易导致国有产权代表意识缺位，影响企业整体运作，建议国有持股原则不超过30%，并相应减少国有产权代表人数。股份制使产权实现多元化，有利于形成内部法人治理结构，建立制衡性的董事会、监事会与经理层的关系，真正建立现代企业制度。同时，要加大对经营团队的激励，实施股权奖励制度，并与经营业绩挂钩，充分调动全体员工参与改革的积极性。

　　建立新型劳动关系是关键。彻底解决职工身份置换问题，费用在国有净资产中足额提留，不进入国有股本，而且身份转换费用不宜采用现金形式，最好委托商业保险机构为职工办理补充养老保险和医疗保险。企业与职工重新签订劳动合同，留用职工的身份转换费用作应付款挂帐处理，分期分批兑付。对不愿签订劳动合同的职工、离开单位仍保留劳动关系的不在岗人员的经济补偿金，应及时足额予以兑付。对于离休人员“两费保障”、精简职工生活补助、离退休人员生活补贴等费用，也应在国有净资产中足额提留，稳妥处理好离退休人员管理工作，又为国有企业减负。

　　积极实施资本运行，促进做大做强做优。美国诺贝尔经济学奖获得者史蒂格勒说过：“纵观世界上著名的大公司，没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本运营发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业的自身利润积累发展起来的”，可见，资本运行是促进国有建筑企业可持续发展的一条切实可行的途径。

　　资本运行的内涵目标。资本运行是指以货币化的资产为主要对象的购买、出售、转让、兼并等活动，实现资源的重新配置，从而实现企业利益的最大化。通过资本更大范围的流动实现内外部资源的优化配置，在较短时间内提升企业综合实力。它是以资本导向为中心的企业运作机制，以资本的保值增值为核心，注重资本的投入产出效率，是企业发展的较高层次。国有建筑企业实施资本运行的目标是进入高端市场，打破当前建筑业的纵向和横向分割，使产品升级换代，使竞争力更上一个台阶。

　　资本运行的前提条件。国有建筑企业首先要深化改革，盘活存量资产，实现国有资产保值增值。其次，要实施企业财务集中，加强银企合作，建立与实力雄厚的优秀开发商、供应商的战略联盟，广泛利用社会资源，提高融资能力。再次，要加快剥离重组的步伐，优化重组优良资产，或采取买壳、借壳等途径上市，争取在国内A股市场、香港红筹市场上市，直接到资本市场融资，从根本上解决问题。

　　资本运行的发展途径。一是培育项目融资能力，着眼点不仅仅局限于项目施工阶段，而是包括前期和后期阶段，即项目建设和经营全过程。从项目策划开始，以BT、BOT模式为发展方向，从源头上夺取高端项目。二是培育工程总承包能力，通过业务、资产、债务、股权、人员、机构重组，实现优势互补，优化配置资源，从整体最优考虑项目质量、成本、工期等问题，实现设计、采购、施工一体化，提高项目整体盈利水平。三是培育多元经营能力，实行资本扩张，通过兼并重组，向产业链上下游转移，如房地产开发、建筑材料生产等，补强建筑主业，推动企业跨区域、跨部门、跨所有制、甚至跨国发展。

　　江省长城建设集团股份有限公司董事长、党委书记