成本管理与项目管理其他知识体系相互关系分析

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　　第1章 概论

　　1.1 成本管理的提出、内涵与发展状况分析

　　究竟如何进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。 项目管理者联盟文章，深入探讨。

　　在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项，“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如，在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。

　　项目成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。现代项目成本管理的业务范围已经不再仅限于计划和进度报表的生成，管理人员在质量、成本、工期满足必须要求的前提下，时刻面对着一系列无法预料的难题，项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本。项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。

　　1.2 成本管理在整个项目中的地位和作用

　　项目管理的主要控制要素是质量，进度和成本。项目管理的目标是在保证质量前提下，寻找进度和成本的最优解决方案，确保对成本、进度进行有效地控制。 项目管理的重点是项目成本管理。

　　第2章 成本管理与项目管理其他知识体系的关系分析

　　2.1 项目整体管理的重中之重：成本管理

　　项目整体管理就是在项目生命周期中协调所有其它项目管理知识领域所涉及的过程。包括项目计划制定、项目计划执行、整体变更控制这几个重要过程。

　　项目成本管理，就是确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。项目经理必须确定他们的项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算、以及他们参与同意的、切合实际的预算。项目成本管理的过程包括资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。

　　项目计划制定，它包括收集其它计划编制过程的结构，将它们整合为一个协调一致的文件，即项目计划。项目计划是一个用来协调所有其它计划，以指导项目执行和控制的文件。项目计划要记录计划的假设以及方案选择，要便于各项目相关人员间的沟通，同时还要确定关键的管理审查的内容、范围和时间，并为进度评测和项目控制提供一个基准线。项目经理要与项目组成员及其他项目干系人一道制定项目计划，这样有利于项目经理较好的理解项目的整体以及指导计划的实施工作。因此，在项目的计划制定阶段就要把项目的整体管理和项目成本管理有机地结合起来，使制定出的项目资源计划、成本估算、成本预算较为全面、合理和准确，这样就有利于在项目实施过程中对成本进行有效的控制和管理。

　　项目计划执行，它是通过执行项目计划所包含的有关活动，来实施项目计划。通过管理和运行项目计划中所规定的工作，把项目整体管理和成本管理又紧密地联系起来了，因为项目资源的使用情况、项目质量是否达到要求、项目工程的进度是否符合时间计划这些因素，都会影响项目的成本能否按原预算计划执行。反之，通过项目成本管理，也可以发现项目计划执行的好坏，易找出发生问题的环节，促进项目整体管理水平的提高。

　　整体变更控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理等工作。整体变更控制，它包括调整整个项目的变更。

　　整体变更控制有三个主要目标：

　　第一，影响促使变革形成的因素以确保变革对项目来说是有利的。

　　第二，确定变更的发生。要确定变更的发生，项目经理必须知道项目几个关键方面在各个阶段的状态。另外，项目经理还必须及时和高层及主要项目干系人取得沟通。

　　第三，对实际的变更发生或正在发生的，在事后对变更加以管理。管理变更是项目经理和项目人员的一个重要工作。整体变更控制的几个重要输入包括项目计划、执行绩效报告和变更请求。几个重要的输出包括更新的项目计划、纠正行动和教训记录文档。可以看出，整体变更对项目成本的影响有时是巨大的，整体变更控制做的及时和到位，就可以节省项目投资或减少项目投资损失，最大程度上保证项目按原成本控制方案进行管理。

　　项目整体管理需要高级管理层的支持，因为只有获得高层的支持，项目经理才能获取足够的资源，才能及时获取对项目特殊要求的审批，才能与来自组织全体部门人员的合作，才能在领导事务上得到帮助和指导。在高层强有力的支持下，项目易在人、财、物方面得到优先保障，项目在实施过程中就会进展顺利，工期和项目质量等方面就会较好的达到项目计划要求，把成本控制在预算内的目标就易达到，项目的成本管理工作也就可以得到较好的进行。

　　此外，对某些项目来说，要实施整体管理就需要对项目的各个方面进行有效的整合，这样的整合就需要建立一个管理实施平台，这个平台可以是信息化系统构成的平台，也可以采用其他有效的方式，但这个平台的建立和管理流程的再建也是需要付出成本的，这在项目成本管理中必须要考虑到的。

　　对一个项目的子项目在进度、质量保证、物资供应、资金保障等方面的综合协调管理，实际上也是对项目的一种整体管理，子项目内的各因素之间的关系管理的不好，也会造成项目成本的增加，反之，则可以减少项目的成本。

　　项目的整体管理贯穿于整个项目的生命周期中，在通过对时间、范围、采购、沟通、人力资源、风险等因素的不断整合，不断地把实际情况同项目计划进行比较、修正这一过程中，实际上同时也完成了项目的成本管理。

　　总之，一个项目是否进行了整体管理以及整体管理水平的高低，都会对项目的成本产生重大的影响，对项目成本管理的成功与否起着举足轻重的作用。

　　2.2 项目范围管理与成本管理

　　项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程，是建立在项目双方共同形成的范围定义下，对项目实施过的纲要性指导，是控制项目风险和成本的关键因素之一。

　　范围管理、时间管理和成本管理共同构成了一个成功项目实施的三个重要约束条件：C=f（T，S），C—成本，T—时间，S—范围。

　　在理想的模式下，如果项目范围在项目设计阶段就已经确定的非常细致明确，那么在实施过程中，项目的成本（或者说利润）完全取决于时间，也就是说，上述的公式就成了成本（S）和时间（T）之间的权衡和约束。

　　但是在很多实际项目中，项目经理都会有这样的经历，随着时间的不断推进，越发觉得出现很多不确定的状态，需要不断的增加人力和物力，但是仍然无法有效的控制时间。这就是因为在一个项目的实施中间，出现了项目范围变动，而且一般是范围外扩，由于没有与之配套的变更控制办法，从而造成项目失败。

　　从C=f（T，S）中可以看出，如果有两个量相对固定，就可以比较容易对第三个量进行控制。在我国的现实情况下，利润最大化是企业追求的受邀目标，而时间的要求相对不是非常严格，因此就有可能通过成本管理来实现对范围管理过程中间变更的控制。

　　一个项目中，成本管理通常可以分为：成本计划，成本预测，成本控制，成本核算，成本分析和成本考核几个环节。而范围管理通常可以分为：启动，范围计划，范围核实和范围变更。

　　以IT项目为例，在项目的计划阶段，可以通过WBS（工作分解结构）等成熟的方法将项目范围进行详细的分解，层次越细致，成本的预测相对越准确，因此在这一阶段，更多的可以看成是范围管理作用于成本管理，再加上历史项目的经验系数，应该说是可以制定出比较准确的成本控制目标的。

　　当项目进入实施阶段以后，即使范围计划制定的很好，都有可能出现范围的变更。由于没有成熟的“套路”可以直接用于范围变更管理，因此应该以项目目标为基准，以成本考核为主线，以是否对关键业务构成影响为判决条件，从而实现对范围变更的控制。

　　2.3 时间管理与成本管理

　　2.3.1 项目时间管理

　　时间管理是项目管理中的一个关键职能，也称为进度管理，它对于项目进展的控制至关重要，也对项目的成本造成非常直接的影响。

　　在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，时间管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态。计划决定需要做什么、谁去做、花多长时间、成本是多少等问题。进度是计划的时间表，应该按计划安排进度。

　　项目时间管理由下述5项任务组成：活动定义、活动顺序、活动时间的估计、项目进度编制、项目的进度控制。其中后三项都非常直接的影响了项目的成本。

　　这里我们从两个时间与价值和项目管理中的时间管理与成本收益两个方面进行分析。

　　2.3.2 时间与价值时间与价值是有着密切的联系的，一定程度上说，时间和价值是可以相互转化的。

　　2.3.2.1 货币的时间价值

　　今天10元钱的价值要多于明天的期望价值，这是因为：

　　银行要为这10元钱支付利息

　　通货膨胀将使10元钱明天的价值少于今天的价值

　　明天收到10元钱的不确定性

　　将来价值与现有价值有如下关系：

　　i 是利率n 是一次清付的生命周期PV 是现有价值FV 是将来价值。由此可以看出，货币的价值是与时间直接相关的。

　　2.3.2.2 进度控制与价值

　　项目的总成本由各种子成本组成，其中相当多的部分是与时间相关的，它们会随着时间的增加而增多，只要节约了时间，它们也就会变少，这类费用有：

　　人工费、设备借用费、材料管理费、房租、管理费用

　　另外随着项目时间的延长，下面这些费用也可能会增加：

　　水、电、汽等、非生产工具的消耗和劳保用品的发放、设备折旧等、购买的软件服务或软件许可

　　2.3.2.3 机会与价值项目

　　缩短项目的时间不仅仅是能节约那些与时间相关的成本，而且还可能由于项目提前或延期交付导致其他一系列问题：

　　项目延期交付可导致的其他价值损失：

　　赔付延期交付违约金、晚上市而损失的正常利润、错过市场时机或市场领先地位造成的巨大损失、由于延期交付给企业形象带来的负面影响修复费用、由于延期交付导致其他项目无法开展的损失。

　　项目提前交付可带来的价值：

　　由于提前交付可能得到用户的奖金（有些合同会如此规定）、由于提前上市而取得在这段提前时间内的利润、良好的企业形象。

　　这里举一个例子进行说明。

　　在1990年，北京金属容器厂看中了一个项目：制作北京亚运会的纪念币，经过一系列市场调研和分析，判断该项目的利润极其可观。于是就组织资金、设计和生产，但是由于种种原因，最后终于生产出来了各种类型的纪念币，然而此时已经是10月份了，9月22日开幕的北京亚运会已经闭幕，纪念币的市场已经关闭，给该企业造成了巨大的损失。而如果企业能在开始设计和生产的时候加大一些成本进行赶工则会挽回这些损失。

　　2.3.3 时间管理与成本、收益

　　2.3.3.1 挣值法EVMS

　　挣值法是项目时间进度与资金进度的一种控制方法，其独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度，是费用和进度的结合。

　　挣值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法。挣值法通过测量和已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。

　　挣值法的特点：

　　可尝试用于衡量已完工作业情况、用于跟踪费用和进度目标（三项制约因素中的两项因素）、关键是差异分析、优势：同时作用于费用和进度

　　简而言之，EVMS的思想可以概括为以下几个方面：

　　所有工作开始之前的预先计划、基于技术目标上的性能衡量、时间表状况分析

　　按照完成的工作对资金支出的分析（非预定的工作）、隔离问题：在费用时间表参数内的技术质量问题不打算替换或更换技术问题过程中的探测、预测完成日期和最终费用、纠正行为、维持性能测定基线的正常控制

　　2.3.3.2 学习曲线与成本

　　项目虽然是一个一次性的、具有特殊性的过程，但是项目中的各种事情不可避免的有某些重复，比如在一个通信网络建设的项目中，布线是一项量大，并且重复性、相似性高的工作，一楼这么布，二楼也差不多，101房间的插头这么做，102房间的插头也一样。

　　这就引入了一个问题，在做第一次的时候一定会不熟练、多花些时间，而后面会完成的越来越快。这就是人的学习曲线。

　　通常情况下，单位效能会每次按一个百分比提高，这一百分比即为学习率，忽略它会导致我们对工作时间的估算偏低，进而导致成本估算偏低。

　　而实际中的学习率通常数值为70%～95%，比较机械的任务较高，脑力活动多的任务则较低。

　　我们的这个例子还没有考虑到工人由于熟练程度提高导致的废品率减少、其他消耗成本减少等等

　　2.3.3.3 网络优化与赶工

　　谈到进度规划，我们通常使用网络图来进行，而在制作网络图的最后一步，也是最不可缺少的一步就是网络图的优化。对网络图进行优化的原因及目的是要综合考虑工期与费用之间的关系，寻求以最低的工程总费用获得最佳工期的方法。

　　一般来讲，网络优化的过程是：

　　确定各项活动的赶工费用变化率、计算正常条件下的网络时间参数、关键线路、总工期、正常直接费用和间接费用

　　压缩活动时间并计算相应费用

　　利用网络图的优化达到赶工和节约成本目的的例子比比皆是，在华罗庚先生统筹法的实践中，对网络图的优化是非常核心的内容，它曾经给中国的无数工厂企业带来巨大的效益。

　　2.3.4 小结

　　时间管理作为项目管理中的一个关键职能，项目管理的另一个核心知识体系：成本管理 有着巨大的影响，同时也受到其限制。这种相互关系在一定程度上是互相对立的，要节约时间就必须增加成本，要缩减成本通常只好放弃某些进度。然而，时间和成本在某些关系上又是互相促进和补充的，比如缩减了项目时间，某些与时间相关的成本必然得到节约，项目拖期也势必会造成成本的无谓消耗。因此使用各种管理办法，如挣值法、网络优化、学习曲线等方法和理念进行项目的管理才能同时兼顾时间和成本的双重约束，使项目取得更大的利润。

　　2.4 质量管理与成本管理

　　通俗地讲，项目就是在一定的进度和成本约束下，为实现既定的目标并达到一定的质量所进行的一次性工作任务。而项目管理就是要在预定的成本、计划的工期内实现预定的目标质量。成本、质量、工期是项目管理的三大基本目标，这三个要素直接存在互相制约的关系，要提高质量就可能增加成本，要缩短工期也可能提高成本。项目管理就是要处理好三者的关系，使之处于最佳状态，或者说项目管理的目的就是谋求快、好、省的有机统一。

　　从质量的定义来看，质量就是产品的适用性，即产品在使用时能够满足用户需要的程度。这里边其实从两方面对质量做出了规定，其一是质量就是产品的适用性，表明只要产品适用，就是好产品，就是达到质量要求的产品。其二是产品在使用时能够满足用户需要的程度，表明产品质量的高低取决于产品能够在多大程度上满足用户对于该产品的具体需要，满足需要程度高的产品就是高质量的产品，满足需要程度低的产品就是低质量的产品。

　　高质量对项目成本的影响，一方面表现为更详细更多的活动和任务，从而需要更多的任务预算或成本；另一方面，项目的高质量也意味着需要更高的质量成本，这里的质量成本包括为了预防质量问题发生而采取相应措施支付的费用，以及质量问题发生后采取相应措施的费用。前者叫质量保障成本，后者叫质量故障成本。通过图1所示的质量成本构成图可以看出，质量总成本由质量故障成本和质量保障成本组成。质量越低，引起的质量不合格损失越大，即故障成本越大；反之，质量越高，故障越少，引起的损失也越少，则故障成本越低。质量保障成本指为保障和提高质量而采取相关的保障措施而耗用的开支，如购置设备改善检测手段等，这类开支越大，质量保障程度越可靠，反之质量就越低。虽然质量故障成本随产品或服务的质量的提高而逐渐下降，但质量保障成本却是随质量的提升而提高，因此，质量总成本先是随产品或服务的质量的提高而下降，但降到中间某一点时，又开始抬升，使总成本加大。因此，并不是产品质量越低或越高就越好，而应该综合考虑，在中间合适的质量点时，总成本降到最低点。

　　2.5 人力资源管理和沟通管理与成本管理

　　项目成本管理与人力资源管理及沟通管理之间存在的紧密地关系。在对整体项目进行成本管理的时候，我们必须考虑到的是降低综合成本。

　　在项目成本管理中遇到的问题是非常多的，各种问题都会导致项目成本的增加。如果从人力资源管理及沟通管理的角度出发，我们发现目前的问题主要集中在如下几个方面。稍有不慎就会导致综合成本的上升。

　　在一个企业中对通信项目造成很大影响因素的是项目的人力资源管理方面。对于大部分企业而言其组织的架构都是功能型组织架构。因此对于企业的项目进行人力资源方面的管理时，形成的组织架构是一种弱矩阵型，也就是说项目的推进很大程度上受到相关部门行政领导的支配。

　　这种非常弱的矩阵型，导致的结果是项目成员主要向自己的行政领导负责，因此当项目组成员的行政领导对项目的支持不足时，必然导致项目成员对项目不重视，项目小组很难形成一个具有战斗力的团队。其次对于项目经理的人选也存在着以行政级别来确定项目经理的现象，因此在许多企业信息项目的管理中，项目经理由于同时是某个部门的负责人，因此没有足够的时间对项目进行管理，导致项目处于一种“无政府”状态。由于人力资源管理中的弱矩阵型，导致不能有效地进行时间管理、质量管理和沟通管理。

　　企业通信项目的成功运作也取决于用户、IT部门和集成商良好的沟通。因此沟通管理非常重要，如何协调各方，如何使得相关信息能够在各方共享是一个非常需要关注的课题。在沟通上容易犯的一个错误就是项目组中的人员各自为政。在前面也提到过，企业内的项目团队一般是弱矩阵型，因此日常有自己部门内的工作，而集成商日常工作又在自己的公司，这导致问题的解决经常拖延。另外一个比较容易犯的错误为在定期的例会中，许多项目成员不能准时参加，这也导致一些信息在例会中不能共享，一些决策在会议中不能决定。在本人以前经历过的几个通信项目中，沟通一直存在着障碍，而这个障碍产生的根本原因是项目的人力资源管理采用的是弱矩阵的形式。真正对项目有决定权的是行政领导，而行政领导却没有时间当好项目经理。结果导致工程在进行过程中，出现了反复的情况，导致了总成本的上升。

　　针对如上问题，我们认为我们必须要建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。

　　通信项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

　　许多企业的通讯系统项目都有集成商的配合，因此如何协调企业和集成商的关系也是保证项目成功的一个非常重要的因素。我们要重新定位企业和集成商的关系，将为了各自的利益而相互斗争的关系 “钩心斗角”的关系改变成一种win-win的关系，即一种合作的关系。本人也有关于这方面的系统项目经历。在刚开始进行项目运作时，当企业和集成商相互不信任，不采取win-win的态度进行谈判时，所耗费的成本是非常惊人的。因此在信息系统项目管理中必须和开发商形成一种精益生产的模式。

　　综上所述，只有在项目运作过程中充分考虑到项目成本管理与人力资源管理及沟通管理之间存在的紧密地关系，并采取相应的对策，才能真正的将工程项目做好。

　　2.6 风险管理与成本管理

　　项目成本管理工作，需要各方的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。

　　一般来说，项目完成了既定目标，满足了项目三要素：时间进度、成本控制、质量要求，就可以认为项目是成功的，因此项目成本管理是决定项目成败的关键因素之一。成本管理的核心内容是成本预算与控制，与之相对应的则是风险管理，任何造成成本预算偏差过大或者成本失控的因素都是潜在风险，如果这些风险得不到有效的管理与控制，则会造成项目费用失控，利润减少甚至为负值，致使项目失败。而风险在项目生命周期中普遍存在，因此风险管理也是成本管理的重要内容。如何在项目实施中有效地管理风险、控制风险，已经成为了项目实施成功的必要条件。

　　项目的立项、分析和实施的全过程都存在不能预先确定的内部和外部的干扰因素，这种干扰因素称为项目风险。风险是随机的，比如：项目风险产生的随机性；风险活动开展和持续时间的随机性；在风险活动持续时间内风险损失的随机性，若不加以控制，风险的影响将会扩大，甚至引起整个项目的中断或失败。

　　2.6.1 风险管理阶段分析

　　项目风险管理实际上就是贯穿在项目过程中的一系列管理步骤，其中包括风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决和风险监控。

　　在项目管理中，建立风险管理策略和在项目的生命周期中不断控制风险是非常重要的，是成本管理和控制的重要手段。风险管理包括四个相关阶段：

　　2.6.1.1 风险识别

　　识别风险的方法常用的有风险识别问询法（座谈法、专家法）、财务报表法、流程图法、现场观察法、相关部门配合法和环境分析法等。

　　2.6.1.2 风险评估

　　对已识别的风险要进行估计和评价，风险估计的主要任务是确定风险发生的概率与后果，风险评价则是确定该风险的经济意义及处理的费/效分析，常用的方法有：概率分布、外推法、多目标分析法等。

　　2.6.1.3 风险处理

　　一般而言，风险处理有三种方法，①风险控制法，即主动采取措施避免风险，消灭风险，中和风险或采用紧急方案降低风险。②风险自留，当风险量不大时可以余留风险。③风险转移。

　　2.6.1.4 风险监控

　　包括对风险发生的监督和对风险管理的监督，前者是对已识别的风险源进行监视和控制，后者是在项目实施过程中监督人们认真执行风险管理的组织和技术措施。

　　2.6.2 风险识别与成本控制

　　风险识别就是采用系统化的方法，识别某特定项目已知的和可预测的风险，预先采取防范控制措施，将项目成本控制在可接受范围之内。

　　2.6.2.1 项目规模风险

　　项目的风险是直接与项目的规模成正比的。项目的规模越大，其成本控制与管理的难度越大，涉及的相关因素越多，项目不确定性也越高，因而项目失控的风险也越大。

　　2.6.2.2 需求风险

　　很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性和混乱。当在项目早期容忍了这些不确定性，并且在项目进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项目的成功造成很大威胁。如果不控制与需求相关的风险因素，那么就很有可能产生错误的产品或者与用户期望不符的结果。任何一种情况出现，都不会得到用户的认可，必然会造成项目资源的浪费，也就会造成项目成本的增加，使项目失败的风险增加。因此必须在确定项目需求时加强风险管理，控制项目成本。

　　2.6.2.3 相关性风险

　　许多风险都是因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。经常我们不能很好地控制外部的相关性，当外部环境或因素改变时，必然造成项目成本预算的偏差，造成项目成本风险的增加。因此缓解策略应该包括可能性计划，以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分，并且预先觉察潜在的问题，规避风险或将风险成本控制在可接受范围内。

　　2.6.3 风险评估与成本控制

　　风险评估常采用两种方法评价风险。一种是估计风险发生的可能性或概率，另一种是估计如果风险发生时所产生的后果。一般来讲，风险管理者要与项目计划人员、技术人员及其他管理人员一起执行四种风险活动：

　　建立一个标准（尺度），以反映风险发生的可能性。描述风险的后果。估计风险对项目和产品的影响。确定风险的精确度，以免产生误解。

　　另外，要对每个风险的表现、范围、时间做出尽量准确的判断。对不同类型的风险采取不同的分析办法。

　　（1）建立风险清单

　　风险清单是关键的风险预测管理工具，清单上列出了在任何时候碰到的风险名称、类别、概率及该风险所产生的影响。其中整体影响值可对四个风险因素（性能、支持、成本及进度）的影响类别求平均值（有时也采用加权平均值）。

　　一旦完成了风险表的内容，就可以根据概率及影响来进行综合考虑，风险影响和出现概率从风险管理的角度来看，它们各自起着不同的作用。一个具有高影响但低概率的风险因素不应当占用太多的风险管理时间 ，而具有中到高概率、高影响的风险和具有高概率及低影响的风险，就应该进行风险分析。

　　根据风险分析结果，分别对不同的可能进行评估，计算出为避免或降低这些风险所需耗费的项目资源成本，列入到项目成本综合考虑之中。因此，对于项目风险的量化分析评估就是对项目成本费用的控制与管理。

　　（2）风险评估

　　在风险分析过程中，我们对风险进行评估时可以建立一个如下的四元数组：[ri ， li， xi，yi]，其中，ri是风险，li 为风险出现的概率，xi 则表示风险损失大小，yi 则表示期望风险。

　　一种对风险评估的常用技术是定义风险的参照水准，对绝大多数项目来讲，风险因素——成本、性能、支持和进度就是典型的风险参照系。也就是说对成本超支、性能下降、支持困难、进度延迟都有一个导致项目终止的水平值。如果风险的组合所产生的问题超出了一个或多个参照水平值时，就终止该项目的工作。在项目分析中，风险水平参考值是由一系列的点构成的，每一个单独的点常称为参照点或临界点。如果某风险落在临界点上，可以利用性能分析、成本分析、质量分析等来判断该项目是否继续工作。

　　但在实际工作中，参照点很少能构成一条光滑的曲线，大多数情况下，它是一个区域，而且是个易变的区域。因而在作风险评估时，尽量按以下步骤执行：

　　定义项目的水平参照值？找出每组[ri ， li， xi，yi]与每个水平参照值间的关系、估计一组临界点以定义项目的终止区域、估计风险组合将如何影响风险水平参照值

　　风险评估涉及多种相关因素，成本控制作为决定项目进程的重要因素，需要与风险评估结合，作为风险评估分析的衡量指标之一。分析结果如果表明风险发生导致项目成本超支，则要及时进行调整或终止项目。

　　2.6.4 风险管理策略

　　风险管理策略就是辅助项目经理建立处理项目风险的策略。项目过程是一个风险随时相伴的活动，如果项目经理采取积极的风险管理策略，就可以避免或降低许多风险；反之，就有可能使项目处于瘫痪状态。一般来讲，一个较好的风险管理策略应满足以下要求：

　　在项目过程中规划风险管理，尽量避免风险、指定风险管理者，监控风险因素、建立风险清单及风险管理计划、建立风险反馈渠道

　　2.6.5 小结

　　所有的项目都包含风险，没有风险的项目也就没有实施的价值。相对于为冒险所投入的资源而言，接受某些风险反过来可能会产出更加令人满意的、合适的收益水平，这不仅仅是单纯的直觉上的认识，也是人们普遍认同的观点。风险既涉及到威胁也涉及到机会。能够更好地理解风险的性质并对它们进行有效管理的组织，不仅可以避免不可预见的灾难，而且可以获得更加可靠的利润率，减少应急费用，将释放的资源用于其他任务，并抓住别人认为可能“风险太高”而放弃的有利的投资机会。所有的风险管理措施都消耗宝贵的项目资源，而且它们本身就影响到项目成本的管理与控制，因此必须对它们进行有效的管理。对项目风险管理的投资水平对应于整体项目预期的收益水平。总而言之，项目风险管理的最终目的是：制定决策以实现最优的结果，积极地评价风险以及可行的应对措施，合理利用信息，说明项目计划变更的需要，采取必要的行动并监控其效果，既保持风险和预期的平衡。

　　2.7 采购管理与成本管理本文转自项目管理者联盟在项目管理过程中，采购管理和成本管理相互依存，都是项目管理的重要的组成部分。在不同的项目环境中两者在项目中所处的地位各不相同却又密不可分，共同构成了项目管理的一个主体。

　　2.7.1 采购管理和成本管理的目标相同

　　成本管理和采购管理的基本目标是相同的，都是从经济的角度考虑问题，并为保证项目的成功，以最少的投入获得最大的效益。

　　2.7.2 在不同环境下，采购管理和成本管理所处的地位不同

　　在项目生命周期的不同阶段，两者所处地位不同：

　　在项目的初始阶段，要确定项目所需资源并进行成本估算，此阶段成本管理的前期工作处于主要地位，采购管理几乎不会涉及；

　　在项目的实施过程中，需要不断的对项目所需资源进行采购，此时采购管理工作处于主要地位，成本控制是采购管理工作的一个组成部分；

　　不同类型的项目，两者在项目中的重要性不同：

　　对于建设和集成类项目，需要连续不断的进行实物和服务的采购，这种情况下采购管理工作占主要地位，在采购过程中实施成本管理；

　　对于软件设计开发类项目，采购只是项目中的很小一部分，而前期调研、人力投入和后期维护则需要实施有效的成本管理机制以保证项目的成功。

　　2.7.3 采购管理和成本管理的侧重点和方法各有不同

　　采购管理的侧重点是通过管理程序对材料、设备、服务等事物的采购工作进行有效控制，以保证经济投入、质量和进度等满足项目整体需求，采用计划、询价、合同管理等方法进行管理；

　　成本管理的侧重点是在项目的前期对项目进行全面细致的分析，作出具体成本预算，并在项目实施过程中进行有效控制，采用类比、专家评估、模型、计算机、变更控制等方法实施。

　　2.7.4 采购管理的主要任务为项目成本管理服务

　　任何项目的实施过程中都需要资源的投入，也就产生了项目成本，因此项目的成本管理是项目管理的一个主体。而采购是大多数项目资源的主要来源，也就构成了成本控制的一部分，采购管理的主要任务就是满足成本管理的要求，为成本管理服务。

　　2.7.5 成本管理为采购管理提出需求和范围依据

　　成本管理过程中产生了详细的资源需求和资金投入预算，采购的具体内容和标准要依据成本管理过程中确定的范围实施，并在采购过程中具体完善成本控制工作。

　　2.7.6 采购管理和成本管理必须紧密结合

　　在成本估算阶段要考虑到采购工作的可操作性，尽量完善资源采购的具体要求，以使采购工作的目标和范围更明确。采购工作工程中要实施合理的成本控制，在成本允许的情况下更好的满足项目需求。

　　项目中的采购管理和成本管理必须是一个整体考虑并实施的内容，不需要也不能单独进星和实施，也不能混为一谈，要根据项目的具体阶段和项目本身的需求合理安排，采用科学的方法进行计划和实施，并与项目管理的其他要素紧密结合保证项目的成功。

　　第3章 结论

　　3.1 成本管理案例

　　2004年12月26日，印度尼西亚的苏门答腊岛发特大海啸，造成东南亚地区惨重的人员伤亡和巨大的财产损失。

　　温家宝总理在东盟地震和海啸灾后问题领导人特别会议上代表中国政府表示：“中国愿为这场救灾和重建工作做出积极贡献”，并提出了建立灾害预警机制的建议，表示中国政府愿意帮助周边国家，特别是受灾国建立海啸监测预警台网，以及时交换与评估相关信息，预报、预防大型自然灾害。2005年5月，中国援建东南亚某国的海啸监测预警网络项目正式启动。本由于是国际援外项目，按照商务部的要求，项目预算必须科学准确，绝对不允许超支现象的出现，国家不承担任何超支部分经费的追加，全部由项目承建部门自行承担。同时因为是国际援助项目，代表国家的整体形象，所以要确保项目的质量。

　　因此如何在完成项目任务的前提下，有效的控制成本，就成为该项目的核心目标，换句话说，就是以成本管理为主线，贯穿于整个项目的实施。

　　项目启动后，中方项目管理小组采用Microsoft的Project2003作为整个项目管理的工具软件。

　　项目小组首先确定了项目的总体目标，即在2006年7月前完成全部建设工作，8月份底正式移交至外方。据此，将整个项目划分为初步设计、工作内容界定、勘选、设计、集成、安装、调试、验收、移交共九个阶段，对每个阶段的经费都制定的较为详细的概算。

　　项目总体范围制定后，中方项目管理小组以工作周为单位，确定的各个阶段的关系，并以甘特图方式表示，同时初步制定出每一阶段详细的工作时段数（以工作日为单位）。项目管理组每周检查进度执行情况，并核准经费预算执行情况。

　　为了确保项目质量，成立的质量控制组，负责检查每一阶段的工程质量，直接向项目管理组汇报。

　　为了有效的配置人力资源，避免工作任务重叠，指定了各个阶段的分项目经理，负责人力资源的规划（包括人工数及工作时间）。由项目管理组汇总后按照工作日制定人力资源经费成本计划，在每一阶段分项目开始前，与分项目经理再次核定人力资源经费额度。在分项目执行期间，由分项目经理以成本管理为参考，有效调动所有参与人员主观能动性。

　　由于是援外项目，当地的准备条件需要外方提供，而外方准备工作的时间进度直接影响到项目的安装、调试等工作阶段，同时因准备工作不当导致的延期，必将带来整个成本的增加。因此中方项目管理组在项目起始初期与外方就双方合作边界责任界定进行了详细的讨论，并签订执行备忘录，双方分别制定协调联系人（Focal Point），保持随时沟通。在内部建立项目管理联席会议制度，由项目管理组和分项目经理共同参加，通报有关项目绩效的状况，如状态报告、激战报告和进度预测等，从而保持项目进度及情况变化的及时沟通。

　　设备采购上是影响到整个项目成本最大的部分。为了有效控制成本，在初步设计和设计阶段就对所有的采购项目明确规格和指标，并由设计组提交参考价格，同类设备20万元以上的采购都采用招标方式，在对供应商的选择和商务谈判中，将供应商的售后服务，特别是海外的售后服务能力作为重点参考依据。这样不仅能够降低采购成本，而且对售后可能发生的风险成本也尽可能降低。

　　在对项目的风险控制成功与否，同样也将直接影响到项目成本。项目管理组对可能存在的风险进行了详尽的估测与评价。根据综合评价，项目管理组认为最大的风险存在以下几个方面：

　　项目延期风险。各个阶段的工作能够按照制定的计划有效衔接，通过最小路径法计算出各个环节的最晚开始时间和最早完成时间，并充分考虑突发事件对时间延期的应对措施。

　　采购超支风险。将所有采购尽可能控制在国内自产设备，这样可以有效的降低因外汇或供货周期带来的成本上升。

　　人力资源成本。为了避免人力资源短缺造成的成本失控，在项目初期就充分考虑绩效激励制度，制定绩效考核与激励相结合的具体措施。

　　3.2 结论

　　在本案例中，虽然援外项目有其特殊性，而且在实施中，存在项目管理人员不可完全控制的环节。因此项目管理组正是以成本管理作为主线，通过成本的有效控制来结合项目管理的其他体系，从而共同促进项目的顺利实施。