建筑企业项目管理的研究

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　　摘要：近几年来，城市建设飞速发展，当你穿过市区的各大街道时，会发现一座座高层公寓、大型商厦、高级办公写字楼拔地而起，作为建筑业的一员在欣赏这座座雄伟的建筑时，既感到欣喜与自豪，又生出一层深深的思考与忧虑。随着市场经济的不断发展，和住房制度的改革，住房商品化的程度越来越高，在这样的大气候下，形成了众多房地产开发企业与大大小小的建筑企业一起闯进了这竞争激烈的建筑市场，导致了现在的“僧多粥少”，再加上大部分房地产开发商周转资金不能满足工程建设的需求，一些建筑企业垫资施工，那些小的企业难以随这样的现实，纷纷铩羽。而我们这个技术力量比较雄厚的国有大型建筑企业怎样才能在市场竞争中立于不败之地呢？我认为关键要练好内功，即狠抓企业内部管理。管理工作是一切工作的龙头，只有抓好管理工作，才能促进企业的不断发展与进步。

　　本文介绍了项目管理的概念、特点、目标、及范围，重点研究如何加强项目管理，从人员、施工组织、安全质量、成本核算四方面制定具体的管理措施，以保证工程质量，为企业创出更高的效益。

　　关键词：项目管理；项目经理；项目经理部；质保体系；特殊工序项目管理者联盟文章，深入探讨。

　　项目管理是一门综合性的管理科学，是企业的重要组成部分。对于建筑业而言，项目管理是根基，它作为人类的一种实践活动，在我国已有悠久的历史，并随着经济体制的改革逐步得到了完善。万里长城的奇迹，都江堰水力工程的不朽，都为人类项目管理积累了宝贵的经验，并奠定了坚实的基础。本文转自项目管理者联盟

　　一、项目管理是建筑企业的生命线

　　项目管理即施工项目管理，所谓施工项目是由部分具有专业技术的施工管理人员组成的具有一定的团队精神的集体，共同参加建设某一个特定工程，具有一次性的特点。所谓施工项目管理是如何以高效益地实现目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的规律技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

　　加强项目管理是保证企业生存的必要手段。一个企业在激烈的市场竞争中是否能永立不败之地，其产品质量的好坏起着决定性的作用。“百年大计，质量第一”，这是工程建设的永恒主题。工程质量的状况，不仅关系到国家建设资金的有效使用，而且关系到国民经济持续健康的发展和人民生命财产的安全。由此我们不难看出，质量是建筑市场的关键，是企业的生命。那么，什么是质量呢？质量的定义是产品、过程或服务满足规定或潜在要求（或需求）的特征和特性的总和。结合建筑工程的实际，工程项目的质量是指通过工程建设过程所形成的工程项目，应满足用户从事生产、生活所需要的功能和使用价值，应符合设计要求和合同规定的质量标准。工程质量的具体内涵包括以下几方面：

　　1、工程项目实体。任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单项工程所组成，而工程项目的建设，则是通过一道道工序来完成。工程项目的质量是在工序中创造的。所以，工程项目的实体质量包含工序质量、分项工程质量、分部工程质量和单项工程质量；而单项工程质量又包含建筑工程、安装工程和生产设备本身的质量。

　　2.功能和使用价值。从功能和使用价值上来看，工程项目质量又体现在适用性、经济性、可靠性、外观质量与环境协调等方面。由于工程项目是根据业主的要求而兴建的，不同的业主也就有不同的功能要求，所以工程项目的功能与适用价值的质量是相对于业主的需要而言，并无一个固定和统一的标准。

　　3.工作质量。工作质量是指参与工程建设者，为了保证工程项目的质量所从事工作的水平和完善程度。要保证工程项目的质量，就要求项目管理人员及施工人员精心工作，对决定和影响工程质量的所有因素严加控制，即通过提高工作质量来保证和提高工程项目的质量。1998年特大洪灾期间决口的九江长江大堤；1999年4月重庆彩虹桥坍塌；宁波大桥的严重事故；北京西客栈的质量问题等，不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失，同时也带来极为恶劣的社会影响。究其原因，这些事故的发生无一例外都与项目管理有关，都是由于项目管理不善，管理不规范所造成的。可见，要保证工程质量，狠抓项目管理是唯一的有效途径。

　　二、加强项目管理的基本策略

　　为了明确项目管理的目标及范围，我们首先对项目质量管理的主体、对象、内容和手段或方法诸方面进行必要的分析。

　　项目管理的主体是项目经理部及其所属机构职能人员，项目管理的对象是针对具体的施工项目及相应的人和物等生产要素，重点是工序质量的管理，而工序是“人、机、料、发、环”五大要素在特定项目条件下有机结构的体现。所谓“人、机、料、法、环”这五大要素分别是指人员、机械设备、材料、方法、环境这五个方面。具体的讲，人，是指直接参与工程施工的组织者、指挥者和操作者。包括人的技术水平、人的生理缺陷、人的心理行为、人的错误行为；机械设备的控制包括施工机械设备；料，指施工的物质条件，即材料和够配件；法，是指施工方案，方案的编制必须结合工程实际，从技术、组织、管理、经济等方面进行全面分析、综合考虑，确保施工方案在技术上可行，在经济上合理，有利于提高工程质量；环，指影响工程项目质量的环境条件，包括工程技术环境，如工程地质、水文、气象等，工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度等，劳动环境，如劳动组合、劳动工具、工作面等。由此不难看出，项目质量管理的内容渗透到项目施工的方方面面并贯彻项目施工的全过程，在时间、空间上和项目施工交织在一起，因此可以说项目质量管理是工程产品合格质量形成的关键。

　　在项目管理中，关于生产要素优化配置的要求及项目管理组织优化的原则，指出工程质量管理和控制面重要职能，而项目经理负责制的含义更明确的阐明了质量目标的实现是项目经理的主要责任，据此可以明确项目经理的范围即在建筑工程实体的形成工程中，对一切直接影响工程产品的质量特性，形成的因素进行管理都是项目质量控制的范畴。从实践上讲，项目经理部成立后，项目管理的主要职责便落在项目经理部身上了。

　　项目管理的基本策略包括人员管理、施工组织管理、安全质量管理、成本核算管理。下面就这些管理如何加强谈谈个人见解。

　　（一）人员管理市场竞争，归根到底是人才的竞争，人是工作的主观能动因素，管理人是其它一切工作的前提和保证。人们都说建楼育人，可见在工程施工第一线上锻炼人才，培养人才是非常重要的。

　　1.管理人员的思想工作敢于让新同志挑重担，在实践中锻炼人才。当前，项目班子中很多都是毕业不久的大本、大专毕业生，他们年轻、富有朝气、精力充沛、思想敏捷，而且可塑性极好。我认为把这些年轻知识分子推向工作的第一线，勇于给他们压担子，充分挖掘他们内在的潜力与特长，引导他们克服自身的弱点，而对于项目那些经验丰富的老师傅，应安排他们到技术性强、施工难度大的工程部位上把关，以老带新即促进了年轻人的尽快发展成熟，有发挥了老师傅的优势。

　　提高项目凝聚力，调动员工工作热情。一个人的力量是有限的，集体的力量是巨大的。拥有一个团结的集体，那将给工程建设带来巨大的能量，然而，要将团结合作的精神应用于实际工作中却需要付出很大的努力。现在的建筑市场十分火爆，对于建筑施工管理人才的需求量很大，一些施工企业为了增强技术力量，不惜巨资吸引管理人才，这就要求我们努力营造一种团结合作、立足本岗、无私奉献的工作氛围。其次，要用爱心去关心项目中的每名成员，技术、思想均应交流，及时了解每个人的思想，这样，即提高了项目人员的技术素质，有拉近了人与人之间的关系，政治上关心项目成员的进步，生活上解除家庭负担，排除每个员工的后顾之忧。项目班子应是一个团结、工作氛围很浓的集体，项目经理做任何事情都应身先士卒，一切以工作为主，创造快速、高质的产品。

　　落实程序文件岗位职责，加强管理人员责任心。目前，有些管理人员责任心不强，把管理人员应做的具体工作都交于民工去做，造成材料的浪费，质量的低下，导致经济效益的亏损。因此在项目开工前就根据公司程序文件编制项目管理人员岗位职责，使管理人员知道自己如何工作，岗位职能是什么。从而做好自己的本职工作。特别是工长，应有较好的专业基础知识，不仅要掌握施工中的每一个施工工序，还应对每一个施工环节都掌握清楚，细细致的了解，做到多看、多听、多做。在各个工程的施工中，不同其它行业的生产，有固定的生产线和流水线、成套的生产设备和稳定的生产环境，有相同的规格和相同功能的产品。每个工程都有各自的特点，不同的施工环境、不同的施工人员，施工质量的偶然因素的影响，容易产生质量变异，造成质量事故，所以要通过科技知识控制偶然性，避免事故的发生。项目管理者联盟文章，深入探讨。

　　2.健全质量保证体系，完善质量管理网络为了实施项目质量控制，项目经理部应根据工程具体情况组织建立以项目经理为核心的质保体系，形成以项目经理、项目工程师、技术负责人为首，工长、分包商技术负责人及项目经理部质检员组成的质量管理网络，作为项目经理部控制工程质量的执行人健全质量管理各项制度，牢固的树立谁施工谁负责质量，谁操作谁保证质量的观念。

　　3.开展全员、全方位的教育培训项目经理部开展全方位教育培训工作，培训内容涉及ISO9000系列标准公司质量保证手册、程序文件及质量控制、安全管理、文明工地、成本核算和计算机等知识，随着工程进展的不同阶段进行全方位业务知识教育培训，并将这教育延伸到分包队伍，使各个层次的人员都熟悉合同目标的要求，以满足工程对专业人员素质的要求。

　　4.加强对分包单位的控制和管理首先项目经理应根据分包方的资质、施工能力和以往项目的施工质量水平进行评价选择，选定合适的分包方后对其进行质量、技术、安全等方面的交底，并对其进行试工考核，对于不符合要求的应辞退。对于被选中的分包方，项目经理部先检查其营业执照、资质等级证、操作人员上岗证，之后由工长对操作人员进行全面质量教育，确保按图和规范施工。项目经理部依据质量要求及工程实际特点制定具体的质量保证措施，编制《分包工程管理细则》，并要求其严格遵守和执行。在施工过程中，项目工长、质检员随时对工程质量监督检查，发现问题立即整改，项目经理部如发现分包方私招滥雇，不按时规定和操作工艺施工时，有权终止分包方的施工，令其整改或清退出场。分包方在工程部位完工后，项目经理部检查其内业资料，确认合格后方可结算。

　　（二）施工组织管理一个项目的好与坏，不但要看管理人员本身的素质，更主要的是如何组好施工，下面我就从以下几个方面谈谈这一问题。

　　1.做好施工前的准备工作，为顺利施工打下坚实的基础明确工程质量目标。开工前根据工程的结构特点及质量要求、工期等因素制定工程的管理目标，分别从质量目标和其他质量目标两方面制定。质量目标即质量等级，其他质量目标分为施工工期、安全生产、文明施工、成本几个方面。

　　做好图纸会审工作。组织图纸会审并认真审核图纸，进行质量策划，制定工程质量计划与工程质量预控措施。对于设计出现的问题或图纸不详的地方方尽快与设计部门联系并取得监理的认可，以便及时解决，保证工程顺利开展。

　　制定先进合理的施工方案。在施工前，首先要制定一个周密的施工方案，有一个因地制宜、结合实际的施工方案，将会使整个工程有计划、有步骤的进行。制定施工方案时，必须由项目人员与相关科室部门共同研究，严格遵照设计要求、施工规范规定、工程质量要求以及合同约定，在充分研究工程图纸，吃透设计意图之后进行综合分析之后做出最佳方案。

　　编制特殊工序作业指导书。分析和规定施工工序及工艺顺序，对特殊工程中影响工序质量的主导因素进行分析，做出切实可行的控制方案，使施工全工程处于受控状态。

　　2.施工工程中严格控制，确保工程质量建立项目工程质量环，实施施工全过程的质量管理与质量控制。质量环是指导企业建立质量体系的主要依据和原则，是影响产品过程或服务质量的相互作用活动的一种理论模式。建立项目工程质量环，分析质量形成的一般规律和阶段内容，用系统的观念把它们联系起来，形成项目工程的质量环，落实质量环各个阶段的质量职能的分配，并进行质量职能的展开，组织协调使它们相互依存，相互作用，相互促进，形成有机的活动整体，实施过程的质量控制。

　　物资采购。根据生产计划安排，选择质量保证体系经过认证或质量保证体系健全、质量好且稳定，信誉高的生产厂家，通过可靠的进货渠道进货，要采购正品货，对一些材料订货时要提供样品，对构件要明确材料质量，提供标准图，并提出质量检验标准，采购员与货物承包方签订物资合同，对双控材料应向物资分承包方索取合格证或材质证明并负责复制。

　　进货检验和试验（包括甲供）。原材料、半成品进场后，器材人员应按公司制定的物资采购管理规定中明确的应检范围及要求进行检验，检验合格后器材人员应做验收记录，对需做材质复试报告的通知项目经理部的实验人员取样实验，，项目经理部负责对进场原材料成品的检验，试验结果，在使用前进行验证。

　　技术交底要清楚，安全交底要到位。为使操作者能按照设计意图和施工要求，保质、保量按时完成施工任务，避免造成返工和浪费，技术交底必须实用、具体。由技术科长签字盖章后才可大面积施工。执行样板引路制度，做出示范，把规范的标准实物化。适实采用新工艺、新材料、新技术，为大面积施工确立质量标准，认真做好成品保护工作。安全交底要针对部位的不同及时填写，每天安全员必须重点巡视有危险易发生事故的地方。对有碍正常生产的安全隐患部位，必须停止作业，责令限期整改，在达到安全规范的要求后才能继续施工。

　　施工进度计划编制要合理，变更签证要及时。施工进度计划的编制要参与土建工程每周、每月、每季度的设计来编制水、暖、通、电的作业计划。通过计划，可以发现劳动力的调配是否合理；材料、设备的进场时间能否满足工期要求；机械设备能否满足现场的使用等。所以正确的施工计划编制会给我们的施工带来很大的帮助。在施工过程中，变更增项要认真对待。项目人员一定要把实物量如实反映在变更单上，及时请甲方、监理签字认可。要用最短的时间把甲方认可签字的变更单转施工科及预算科。施工科妥善保管，预算科在受到变更单一周内做出变更件由项目交与甲方进行二次确认。这样就不会在工程完工之后出现扯皮、否认情况的发生。为最后的结算创造条件。

　　资料的收集与整理要与施工进度同步。在施工过程中，资料很重要，它是施工的依据和施工过程的记录，是网络办公系统和项目管理的重要组成部分。在工程项目的建设过程中，为了证明一些工程部位的质量状况，证明各项质量保证措施的有效运行，必须做到有完善的质量记录。这些质量记录是工程技术资料的核心，是工程质量的证明。所以要有计划、有步骤的做好技术资料的建立、收集、整理工作明确专人管理，要与工程进度同步相协调。资料形成及时、准确、完整、清晰。它即是项目管理水平的体现，也是网络办公系统水平的体现。项目管理者联盟文章，深入探讨。

　　加强验收工作，加大检查力度。在施工过程中，对每一道工序实行三检制，即民工队自检，工长检验和质量员复验。每一分部工程完工后进行验收并进行基础、主体结构验收，将质量隐患消灭在萌芽中，保证不交一平方米不合格工程。

　　（三）安全质量管理项目管理者联盟，项目管理问题。

　　安全，对于一项工程的成败，就是举足轻重的部分，工程完成的再好，如果发生安全事故，那么也将覆盖住所有的成绩。

　　加强参建人员的安全生产教育，建立健全安全管理制度，杜绝事故发生，扎扎实实抓好“预防为主”的安全防护工作。现场管理是创建文明工地的基础性工作，也是关系到施工生产的顺利进行，保证安全生产无事故的重要环节。项目是全面展示网络办公系统水平的窗口，而创建文明工地的最终目的即是提高项目管理能力和适应市场竞争的能力。我们应本着高标准、严要求的方针，解决工地文明施工。首先生活区域配套化。工地建食堂、浴室水冲式厕所、存车处、俱乐部等设施。其次项目设专人对后勤生活和现场作业区的清整工作。对于施工区域各种材料、成品、半成品存放等分区码放，而且是成堆、成垛、成捆、成方并挂以标识牌标识。对所存放的工程材料做到按计划部位供料准确，大型工具的进场和退场及时组织，以减少现场材料的堆积，保持良好的施工环境，为了降低噪音和改善工地环境，可对施工现场道路全部采用砼路面，尤其在大门口处更为重要，避免由于积水或泥泞给过路行人带来不便。

　　（四）成本核算的管理创造良好的质量是为了企业的信誉，取得社会效益，而创出信誉可多承揽工程、创造经济效益，经济效益是企业生存和发展的根本。现在建筑市场为买方市场，工程建设单位及房地产开发商面对众多的施工企业进行工程造价的压价，想方设法从最低的造价建设工程项目，越来越多的农民，大包队伍对大型建筑企业冲击很大，这一切的一切要求我们只有提高成本核算的意识，才能提高企业的竞争力，力求干一个盈一个，而不能干一个赔一个，赔一个干一个的恶性循环中去，现在有大部分人员对工程成本不重视，这将被市场经济的发展所淘汰。

　　1.建立三级核算体制建立三级核算体制就是建立公司——分公司——项目经理三级核算体系，打破企业内部吃大锅饭的局面。各责任单位之间简单的协作关系转化为经济结算关系。促进公司全员的成本管理意识。项目经理部处于全员与社会的接口，处于企业内部人、财、物的结合部。对外应代理企业履行工程合同，对企业社会效益负责；对内应对工程成本负责，对经营结算负责，对企业的经济效益负责。因而，公司就必须下放权利明确责任，实现公司、分公司为利润中心，项目为责任成本中心的目标管理。建立以公司、分公司以宏观调控为主，项目管理为基础的三级核算管理体制。

　　2.完善项目核算，实现会计与成本的统一项目作为三级核算体制的基础，即是承包中心又是责任中心。目前的核算方式下项目承包只是部分承包，或对项目某一部位承包，体现在核算体制中会计人员与成本人员相分离。成本人员只负责成本项目核算。对期间费用、利润指标不予考虑。二会计人员只负责登记凭证、登记账目、打印账簿，编制报表等。往往使记账、冲帐、转账资料及分包项目资料不能及时反馈给成本，项目成本资料与报表资料的结合滞后一段时间。项目管理中的问题不能及时反馈、解决。因而全员、全方位的项目管理要求成本与会计实现统一。项目经理是施工全员内部一级生产单位，按照项目管理要求，配备各类人员。财务部门应为每一项目设立单独账户。项目部应作为内部独立的核算单位，签订承包合同，对内部、外部的各项经济往来实行有偿服务，达到责、权利分明。项目成本员同时也是项目会计员，对原始记录，统计工作要求数据及时、准确、完整。并且要求项目的基础工作进行规范化管理，材料进场验收、入库、领用出库等须有严格的出、入库单记录。同时搞好计划、统计、定额三者的统一。建立健全成本考核台帐，使成本与会计达到同步。要求搞好项目成本预测、预控，使人工费、材料费、机械费、其他直接费等成本项目及时进行盈亏对比分析。同时根据审核无误的原始凭证编制记账凭证、登记账簿。每月编制独立的成本报表及资产负债表、损益表、财务状况变动表等。只有实行会计与成本核算的统一，才能充分行使理财自主权，向建立面向未来决策的算“活帐”的现代管理会计转变。

　　3.立足项目管理，加强成本核算施工企业实行全员承包、全方位核算过程中，必须明确核算的目标及内容。根据工程项目的特点，项目成本一般占项目工程造价的82％左右，这一特点决定项目核算的中心是项目责任成本的核算，项目管理的中心是成本管理。在实践中，公司严格以项目成本作为核算与考核的依据。项目经理部建立了财会制度统驭下的项目成本核算办法，在经费的核算中，公司严格按照定额要求去做，凡不属于现场的内容决不下转项目承担，从而把全员成本与上交利润等截然分开。在项目管理过程中，转变以往只重视核算而不重视管理的观念，只有把成本核算与成本管理、责任成本结合起来，才能真正发挥成本人员的职能，才能推动项目全员的成本意识，使经营机制更好地运作。

　　4.静态的核算与动态的管理相结合项目管理是全方位的动态管理，而成本核算就是通过一系列的静态核算、静态数字把施工管理中的问题折射出来，使项目内容看的见，摸的着。并及时发现、及时反馈、及时解决。这一方面已取得了良好的经验。

　　制定成本降低计划宏观上控制成本支出。对于成本的宏观管理，首先要制定切实可行的成本降低计划，只有在施工之前进行施工方案的设计、施工进度的可行性研究、施工成本的预测、预控、施工计划的制定，才能指导施工生产的顺利进行，保证施工成本支出的最小化。在计划的制定上，无外乎把握两个方面：一是计划收入的来源，二是计划支出的确定。而施工全员成本项目的组成，就是对人工费、材料费、机械费、其他直接费、分包工程、间接费用的控制，只要围绕这几个方面去控制成本，就能达到成本降低的目的。 计划收入来源方面主要依据施工图预算、施工设计方案及工程预算件，根据不同的要求我们对预算件进行分解。首先按成本项目把预算分解成人工费、材料费、机械费、其直费、间接费等以满足会计核算的需要。其次对预算进行量化分解，如工程总计收入商品砼多少立米、钢筋多少吨、水泥多少吨、沙子、石子多少立米、机砖多少万块等，同时进行部位分解，如基础用混凝土多少立米、主体施工用钢筋多少吨、钢模板、木模板、脚手架木各有多少、机械费收入多少、或者每一栋号人工费、材料费、机械费是多少、或者每一楼层的某种材料量上多少等，这样分解使项目人员充分了解工程全貌，也为计划备料、限额领料、成本项目管理提供依托。再经过几种分解使预算满足了不同人员的要求，同时为项目管理、成本预测、预控跟踪考核做了铺垫；在计划支出的确定上，本着认真研究、仔细测算、实地测量、责任成本制度，由项目经理组织项目及科室有关人员召开现场会，对人工费、商品砼、大型机械、周转材料、中小型机械、软件、易损、易丢材料及签证问题都责任到人，这样计划的制定有理有据，有针对性。

　　建立成本跟踪考核制度。根据各个工程项目的不同特点对工程项目的预算收入作好分解。从成本项目出发，把预算收入分解成人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费等。对建筑材料采用管理会计上的ABC分析法控制材料成本，对含金量较高的钢材、商品砼、结构件、高级装饰材料花岗岩等作为A类重点控制；对水泥、机砖、砂子、石子等作为B类严格控制；对小五金、油漆、铅丝、钢刷等作为C类一般控制。针对ABC三类材料特别是A类材料必须高度重视、严格管理、建立限额领料制度，进行重点跟踪核算。同时在施工中，根据不同的工程项目分栋、分楼层、分部位进行跟踪考核测算，建立成本考核台帐。

　　建立成本快报，及时反馈问题。在项目跟踪考核过程中，根据实际情况编制成本快报。成本快报分定期和不定期两种。定期成本快报有月度报告、季度报告、年度报告等，它是根据月、季、年的会计报表及工程成本情况分析而编制的成本快报。不定期成本快报是根据工地具体情况随时发现问题、随时制成成本快报，随时反馈。这种不定期快报有分步分项考核、单项考核、或者根据某一现象、某一问题而编制的快报。这种快报有很大的灵活性，也具有很强的实践性。成本快报使施工中出现的施工问题、成本潜亏因素及时反馈给项目经理。如某一项目主体框架施工中，发现十三层用商品砼78立方米，而别的标准层用73立方米。经过抽样测量商品筒进场量，发现每车亏方0.3立方米。工长发现这一问题后及时反馈给项目经理，找砼供应站解决，补足亏方数量，确保项目利益，避免了成本加大。再有在宏观把握、跟踪考核过程中，注意从微观的角度考核成本，减少浪费。如某一项目曾租用一辆双排车，每天租赁费120元，每月按30天计算就是3600元，预计租16个月，费用57600元。发现问题后写成成本快报，经公司领导协调，由公司调度车辆供工地使用，退掉了双排，从而节省了开支。施工中要认真分析抓住各环节，并及时测算分析，把浪费消灭在萌芽之中，使费用的支出减少到最低限度。

　　5.加强项目核算，实行成本否决施工企业在项目施工中有必要实行“模拟市场，实行成本否决”。在施工企业成本项目上，工程成本管理的现状决定施工中的浪费，成本费用的开支。如在施工中为了抓进度、赶工期就用商品砼代替现场搅拌砼。图纸上设计用∮16钢筋，现场只有∮18、∮20的钢筋就替代而用。殊不知每立方米商品砼比现场搅拌砼成本高出近百元，∮18、∮20钢筋的重量比∮16钢筋的重量多近五分之一。这种替代虽然提前了工期，但造成了巨大浪费，加大了成本支出。其它浪费现象不胜枚举。因此施工企业应该以项目成本为核心，加强成本管理、成本控制手段，实行成本否决，向管理要效益。在施工中，技术方案部门通过施工图预算编制科学优化的施工组织设计方案，必须经过测算，成本支出控制在预算收入范围内，否则对该方案否决；在材料替代上，本着即能保证其质量，又能最大限度的降低成本的原则；在材料进场和使用上，做到实地测量核对验收入库和限额领料制度；在施工工程中严把质量关，避免因质量不合格造成的返工；在资金使用上，合理使用资金防止资金隐性外流。可见成本否决促进了成本管理、降低了成本、提高了效益，发挥了成本控制职能，加大了项目核算力度，使责、权、利三者做到统一。

　　6.强化成本管理，落实指标，奖惩兑现通过项目管理，成本控制，实行以成本的好坏，承包指标的完成程度对项目进行奖罚，实行工效挂钩。如在季度、年度，公司根据各项目的承包指标的落实情况、成本降低率的高低考核项目，进行奖励。各项目资金的高低完全是自己干出来的，体现了多干多得。这样不但提高了项目全员的成本意识，提高了积极性、主动性，而且避免施工中的浪费，有效的降低了成本。

　　7.加强核算力度，提高会计报表质量会计报表是综合反映各企业的资产负债、经营能力、财务状况及损益的系列报表总称。也是各级主管部门和有关部门全面、客观、公正的考核评价企业的重要依据之一。建筑企业的施工周期长，所涉及的材料纷繁复杂，造成施工统计与施工进度不符、统计无法如实计量报送，而施工企业生产又占有大量资金，故必须正确使用预提费用和待摊费用科目。预提费用和待摊费用运用的准确、真实、合理，使会计报表能如实的反映财务状况和经营成果，为决策部门提供可靠的会计信息。

　　三、结束语

　　项目管理者联盟，项目管理问题。

　　通过加强人员管理，优化了人力资源配置，培养了一批青年生力军，促进了项目人员的团结协作精神，提高了管理人员的责任心，在对分包队伍的管理上得到了有效的控制。加强施工组织管理，提高了工程质量和工作效率，为企业创出了优质、高速的信誉。此外，安全管理作为项目管理的重要环节，具有举足轻重的作用。加强项目成本管理，形成项目经理部以成本控制为中的局面，向管理要效益，通过经济方案的优化、物资采购和劳动力的配备等方面缩小成本支出，杜绝浪费现象，有效的降低了成本。

　　目前，工程管理作为一项管理科学，正越来越受到建筑企业相当大的重视，也正在以相当快的速度被利用到项目管理中来，我们的管理水平也以相应的速度在发展。今后，我们将总结和积累更多的经验，使项目管理进一步得到充实和完善，并使之标准化，从而更广泛的应用到工程建设中去。相信不久的将来，建筑企业的队伍会更加壮大，建筑事业会蒸蒸日上，永远辉煌。