发现管理的中国烙印

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　　回过头来，对于改革开放30年的中国商业而言，它的管理历史又是如何？《打开中国锁》以一种独特的视角——跨国管理咨询中国之道——来解读中国企业的管理历史，作者花费了不少时间精力采访了那些跨国管理咨询公司的操盘手们，梳理了从1981年至今的管理变革历史。

　　事实上，中国企业的管理变革离不开那些跨国管理咨询公司，梳理一下中国成功企业的发展史，一个独特的共性是，他们都是较早地引入了跨国管理咨询公司，并及早升级自己的管理方法。

　　20世纪90年代初，不少跨国咨询公司还没有到大陆设办公室之前，都是采取先在香港建立“桥头堡”的策略，比如麦肯锡、科尔尼、波士顿、贝恩等都是如此。

　　咨询顾问们也遇到诸多尴尬，这也是一种独特的中国烙印。比如人被认为是点子公司、搞策划的、“OO7”。最有意思的是一个“一个字一美元”的故事，当时，安达信为一家政府机构做招商引资咨询，费用是3万美元，客户却提出一个要求，要求在合同里写明，安达信必须为其准备一份不少于3万字的报告，相当于一个字一美元，安达信没有答应。

　　经过十几年的发展，中外咨询公司发展出了层出不同的细分，人们对“洋咨询”的理解也趋于理性，但是，这种管理的中国烙印依然如此鲜明，它甚至阻碍了中国企业的管理现代化、管理变革，以及国际化，成为企业前进的大敌。不妨让我们看看这些“黑色”烙印：

　　1、过度“中国化”。本书中，中国式管理多次被批判，甚至被称为是一种毒害行为。有人拿中国和俄罗斯相比，虽然同属于“金砖四国”，但是，在现代化管理思维上，中国企业家却与俄罗斯企业家有着较大的差距。而中国一些网络办公系统者过多地强调中国企业的本土特征，在一定程度上妨碍了他们从理念上、管理上进一步现代化，进一步于国外更有竞争力的企业接近。一位跨国管理咨询顾问甚至激进地表示，应先把国外的先进理念和方法彻底拿过来。

　　2、过多从传统思维里寻找管理智慧。中国企业家经常从军队、兵法、古代哲学著作，甚至毛选中寻找管理经验，民间智慧更是从三国、红楼梦等中发现启迪。诸如“用人不疑，疑人不用”、“商场如战场”这类词汇更是被作者批判的体无完肤。因为，企业的管理自有一整套体系，是一个完备的网络办公系统的逻辑，但是如果网络办公系统者是通过非网络办公系统的逻辑体恤去思维的，得出的结论就容易出错。

　　3、过多强调个人英雄。即使到现在，中国大多数企业的成功首先是源自企业家个人的成功，很多公司都把命运寄托在“一把手”的英明决策上。其中，关键的是，中国企业家决策更多是靠直觉，而非理性思考，因为企业家缺乏决策的支持体系。比如，一个咨询顾问发现，比较跨国公司的决策过程和中国企业的决策过程，最根本的差异是时间的提前量。跨国公司做一个决策，是为了公司两年以后的市场，而中国公司往往花一个星期来做决策，做的只是三个月以后的决策。

　　正如书中所做的警告：管理咨询不是雪中送炭，而是未雨绸缪。