对组建的建筑企业集团思考

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　　江苏省建管局在认真回顾我省建筑业发展历程，科学分析所面临新的发展机遇的基础上，提出了在当前和今后一个时期我省建筑行业必须认真组织实施好建筑业发展的“三大战略”，即：大建筑业战略、大市场战略、大企业（集团）战略。这为加快我省建筑业发展指明了方向，全省建筑业广大职工都在为实施“三大战略”积极工作，一批大的企业集团正在筹备酝酿之中。

　　据不完全统计，到目前为止我省已组建的建筑企业集团40余家，但是真正按照省政府（1997）144号文件要求组建的省级建筑企业集团只有12家。在省政府颁布的苏政发（1997）144号文件以前成立的企业集团，有些已经按照省政府（1997）144号文件要求逐步规范和完善，达到苏政发（1997）144号文件要求被确认为省级建筑企业集团。例如江苏盐城二建集团、南京大地建设集团，还有一些企业集团纯属翻牌性质的，仅是在企业名称上变更一下，没有触及到产权制度改革这一核心，即使是在省政府（1997）144号文件颁发以后组建的省级建筑企业集团，严格来说，还有部分企业集团在产权制度改革上还不够到位，特别是在股权多元化方面还不够到位，自然人股权比例太小，主要经营者所占股权比例微乎其微。因此，本文就组建企业集团和进一步规范现有企业集团再谈一些认识。

　　一、组建企业集团，其母公司一定要进行产权制度改革。这是组建企业集团的核心，也是组建省级建筑企业集团的必备条件。否则，就不成为真正意义上的企业集团，而产权制度改革最关键的是搞好清产核资、产权界定和股权多元化这三个环节。

　　清产核资。就是要把企业的家底摸清，并且按照有关政策，该核销的核销，该剥离的剥离，该提留的提留，使改制后企业甩掉历史包袱，轻装上阵，使所有的企业都能在同一起跑线上参与市场竞争。这里还需强调的是，在清产核资中，必须突出抓好资产评估这个关键，防止公有资产流失。

　　产权界定。产权界定是产权制度改革中政策性很强的一项工作，涉及到各方面的利益。只有搞好产权界定，才能做到产权明晰。考虑到建筑企业，国家投资比较少，主要是靠企业自身多年活劳动积累这一历史事实，因此，在产权界定要做到“三个倾斜”，一是向企业倾斜，二是向职工倾斜，三是向主要经营者倾斜。省政府苏政发（2000）142号文已明确规定：界定为集体所有制的县以上建筑企业在改制时，经当地政府批准，可从净资产中划出30%～50%，量化给企业职工股份。例如，南通市第四建筑安装工程有限公司，原属市国有企业，在近期改制中，将企业的净资产（剥离、核销、提留以后）的30%量化给企业职工（其中50%量化给经营者，30%量化给管理层的管理人员和技术骨干，20%量化给职工持股会），政府另外还拿出300万元作为期股奖励主要经营者，最近，通州市政府加大改制力度，决定增加量化给企业职工的比例将净资产的50%量化给企业职工。总之，在产权界定上一定要处理好政府、企业和职工的三者关系，要找到一个最好的结合点，使改制工作做到政府同意，企业愿意，职工满意。在县以上国有建筑企业改制中，南通市第四建筑安装工程有限公司做得比较好，改制工作比较到位。我省通州市第四建筑安装工程有限公司和南通市德胜建筑安装有限公司均属于乡镇集体建筑企业，他们在改制中都能正确处理好三者关系，改制比较彻底，比较规范，比较成功，效果也比较好，他们改制的做法值得借鉴。

　　股权多元化。股权多元化是公有制实现的一种形式，如果企业改制后，仍然是国有独资或国有控股，这样的改制就没有实际意义，特别是建筑业属一般性竞争行业，除极少数企业由国家控股以外，国家对建筑企业没有必要控股，要按照十五届四中全会精神，坚持国退民进，实行股权多元化。鼓励和引导自然人、社会法人资本入股，只有这样，才能真正解决政企分开。南通市德胜建筑安装工程有限公司，经过二轮改制后，乡政府股本全部退出，真正做到政企分开，企业感受最深的是，乡政府不再干预企业内部经营活动。企业真正成为自主经营，自负盈亏，自我约束，自我发展的社会法人实体。政府不参股，不控股，同样可以做到政府收入不减。南通市德胜建筑安装工程有限公司在改制中处理好与政府关系，保证改制后企业上交政府的有关税费不少，从而使改制工作得到政府的积极支持。同样，作为政府，应当高瞻远瞩，不求所有，但求所在，只要把企业搞好了，企业发展了，必将对社会创造更多的财富，为国家作出更大的贡献。我们之所以强调股权多元化，还在于中国经济改革的目标是建立社会主义市场经济体制。市场经济要求我们的企业建立现代企业制度，而建立现代企业制度的最关键的一条就是要做到政企分开。没有股权多元化，就不能做到政企分开。只有政企分开，才能冲破地区保护和行业壁垒，只有政企分开，才能建立统一开放、竞争有序的建筑市场；只有政企分开，才能真正实现公开、公平、公正的竞争。

　　在股权多元化中，要建立合理的股权结构，要体现经营层控股，主要经营者持大股，经营层控股50%以上，主要经营者控股10%左右，以充分调动经营层和主要经营者的积极性，增强主要经营者的风险意识，市场竞争意识。南通市第四建筑安装有限公司在股权设置上，国有股本占总股本5800万元的18%，经营层股本占70%，而主要经营者的股本约占总股本的8%（其中购股50万，配股100万，奖励期股300万），体现了经营层控股，主要经营者持大股这一精神。

　　二、组建企业集团一定要夯实母公司。母公司是集团的核心，因此，母公司一定要做大、做实、做强，要使母公司真正成为企业集团的人才中心、融资中心、技术开发中心和信息管理中心。母公司实力强不强是关系到企业集团有没有凝聚力和竞争力的关键。在组建企业集团时，把母公司做大做强，这是至关重要的。特别是在未来国际建筑市场竞争中，都要求承包商具有融资能力，母公司实力不强，没有融资能力就拿不到工程项目，同时，随着工程项目规模越来越大，技术含量越来越高，对承包商的技术水平、管理水平要求更高。因此，在组建母公司时，一定要把有实力的企业组建在一起，也可以吸收社会法人和自然人资本组建成股份有限公司或有限责任公司，把母公司做大做强，使其具有多资质、高资质的法人经济实体。并入母公司的原有企业自然倒牌，成为母公司的分公司。

　　三、组建企业集团一定要以资产为纽带，实行母子公司体制。母子公司的联系纽带不是靠行政手段，更不是一种松散的联合体，必须以资产为纽带，母公司对子公司一定要控股，可以是全资子公司，也可以是控股子公司、参股子公司。子公司是独立法人，具有自己的资质，承担独立的民事责任，只有以资产为纽带组建的母子公司体制，才是真正的企业集团。否则，充其量只能是一个松散的联合体。在市场经济日益规范化的今天，这种松散的联合体其弊端逐渐显现出来。例如，我省某建筑集团公司是由多个乡镇建筑企业组成的联合体，共用集团公司牌子和资质，在市场中承接工程。但是，出了质量、安全问题和经济纠纷，往往把该集团公司推到被告席上。每年约有100起诉讼、被诉讼案件，牵涉到集团公司领导的大量精力，苦不堪言。这种状况已不能再维系下去，建立规范化的企业集团已势在必行，只有以资产为纽带，才能建立规范化的母子公司体制，才能组建规范化的企业集团。对于翻牌的企业集团当务之急，就是要对母子公司进行产权制度改革，按照公司制要求建立现代企业制度，并以资产为纽带建立母子公司体制，以进一步规范和完善企业集团构架。使其真正成为有市场竞争力的大企业集团，成为我省龙头骨干企业集团。

　　四、组建企业集团，一定要把企业改制与搞活机制同步进行。企业改制，实质上是解决产权关系和股权结构合理化，就是要建立社会主义市场经济的产权制度，说到底，就是解决生产关系如何适应生产力发展。过去“一大二公”的计划经济体制已经不适应市场经济的发展，实践证明，社会主义市场经济有利于促进生产力发展，因此，必须进行改制，不改不行，不改势必束缚生产力的发展。但是，如果我们只抓产权制度改革，不把企业内部经营机制搞活，同样也是不行的，并不是一改就灵，如果只抓产权制度改革，不把企业内部机制搞活，只能是穿新鞋走老路。因此，在抓好企业产权制度改革的同时，一定要搞活企业内部机制，搞活机制其目的就是如何建立一套适应社会主义市场经济发展规律的运行机制，市场经济规律是优胜劣汰，市场经济是要讲经济效益，谁的工程质量好，造价省，信誉好，谁就能占领市场，就有竞争力。因此，在企业内部要建立起在用人、用工和分配上的激励机制和制约机制。增强职工的竞争意识，充分调动广大职工的积极性和创造性。

　　五、组建企业集团，兼并是一种重要途径。企业之间的兼并，不仅是深化企业改革的重要内容，也是企业实现生产要素优化组合，把企业做大做强，增强市场竞争力的重要手段。随着科技发展和经济全球化速度的加快，对承包商的要求越来越高，再加上国际建筑市场工程承包方式发生变化，扩大了业务范围，传统的承包方式已不适应。例如BOT在国际市场中已普遍推行，要求承包商参与工程项目的融资活动。因此，只有强强联合，优势互补，才能发挥企业集团的融资优势和技术管理优势，才能适应国际建筑市场承接任务的需要。

　　企业兼并不仅增强了企业的综合实力，实现规模经营，发挥规模效应，同时，通过兼并，企业可以开拓更大的建筑市场和发展空间，如广厦集团就是通过兼并重庆一建，实现了强强联合，开拓了西南建筑市场，达到了以资本换市场。国际上的一些著名承包商也是通过兼并所在国的建筑企业，从而占领该国的建筑市场。通过兼并，市场占有的份额增大了，经济效益明显提高了。例如斯堪斯卡公司是瑞典最重要的承包商，在八十年代中期在世界上排名第70位，近几年来该公司通过不断兼并，不断扩大规模，现已排名世界第3位。

　　兼并不仅是为了把企业做大，更重要的是要把企业做强，增强企业的综合实力，以便承担更多、更大、技术要求更高的工程项目，取得更好的经济效益。因此，在选择兼并的对象时，一定要进行严格的筛选，必须考察被兼并的企业有无实力（包括经济实力和技术实力），有无经营网络（包括市场份额和拥有的客户）。总之，被兼并的企业必须是有发展前途的优势企业（如果是弱势的企业，但有土地优势，而这正是兼并的企业所需要的要素，通过兼并也能起到优势互补），在兼并中绝不能搞拉郎配，更不能搞行政命令，捏合在一起，否则，被兼并的企业搞不好，就是兼并的企业本身也要被搞垮。兼并的效果好不好，关键在于是否能够做到优势互补，能否做到双赢的效果。

　　综上所述，组建建筑企业集团，不仅要严格按照国家、省有关法规和政策进行，更重要的是在实践中不断地探索，真正把企业集团做大做实做强，使其更加完善，更加规范，更好地发挥大企业集团在国内、国际建筑市场竞争中的龙头骨干作用。

　　作者：高学斌 毛家泉

　　作者单位：江苏省建管局