对建筑企业预算人员的压力管理研究

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　　1、压力管理

　　过度的压力会导致巨额的经济损失，英国、荷兰等国每年因工作压力造成的损失要占国民生产总值的 10%.据世界卫生组织（WHO）统计，北美地区因压力所付出的代价每年超过 2 000 亿美元。1993 年国际劳工组织公布的一份调查显示：美国因工作压力而引发的经济索赔占全部职业病索赔的比例，由 1980年的 5%，上升到 1990 年的 15%.根据美国压力协会的估计，美国的工作组中由于压力问题造成的员工缺勤、离职、旷工、劳动生产率下降、高血压、心脏病的医疗和经济索赔，以及人员替换等方面发生的费用年均为 2 000～3 000 亿美元；这为工作压力所付出的经济代价，这一数字超过了美国 500 家大公司税后利润的 5 倍[1].

　　预算人员在企业投标的过程中起着较为重要的作用，成功地报价不仅能为企业带来项目，而且在一定程度上决定了企业的盈利空间，使预算人员成了最容易产生压力的人群之一。研究表明：适当的压力是有利的，而过多的压力则影响着个人的工作表现。因此，适当的压力管理不仅对于预算人员专业技能的正常发挥，也对其准确的主观判断起着非常重要的作用。然而压力管理不仅与个人的压力应对行为有关，而且与企业所给与的支持程度有关。

　　本文通过预算人员及参与者的研究，分析了组织支持、压力和压力源泉的关系，以及压力水平的差异。组织压力管理是一种应用在工作情景中的哲学，用来激励个体和组织以减轻压力产生的副作用[2].它通过优化组织结构减少潜在压力源并为员工提供自我压力管理培训来实现。压力水平的优化可以提高员工的工作能力并使其保持良好的心里状况[3].组织压力管理可以帮助个体克服畏惧和防止任何紧张心理。组织压力管理大致上可以分为 3 个阶段：在压力出现前改变潜在的压力现状，当压力产生时减少压力产生的副作用和管理压力已经产生的负面影响。

　　相应地，组织压力管理可以分成 3 个不同的水平，即初级、二级和三级水平。在不同的阶段，压力管理的侧重点是不同的[4].在初级水平阶段，要采取措施调整或者减少工作压力源对个体的消极影响。通过实现个人和环境的适应来优化压力水平、行为和满意度。在二级水平阶段，主要是集中在压力管理上。它使员工扩展身心技能，从而增加他们应对压力的能力。在二级水平阶段，要对个人压力和应对方式进行有益调整采取激励措施。在三级水平阶段，组织要对那些因压力而遭受到严重健康影响的个体提供治疗和康复服务。这一阶段的压力管理是采取介入方式，如实施员工援助计划和咨询服务。通过提高个体的精神健康状况，使组织和员工双方受益。这一阶段主要集中在对压力的管理而不是减少压力源。

　　2、组织支持

　　组织支持是为在工作场所工作的员工提供的咨询服务，它对于员工的情感、心理和生理健康至关重要，是工作满意的源泉[5].它帮助员工重新认识压力状态下的损害，同时，通过让他们感到会有其他人提供必要的帮助来增强自身应对环境能力的信心。来自同事的支持能够有效缓解工作压力和有利于缓解压力所造成的影响，同时，还有助于决策过程。

　　由于员工在组织中的需求包括正式和非正式两个方面，组织支持相应的也包括正式和非正式两个体系，这两种支持对于员工处理角色和人际需求非常重要。认识到组织和个体的这些正式和非正式方面，可以为组织生活中的需求管理提供可选择的补充方式。

　　（1）正式支持体系包括信息、设施、评估和情感支持，组织所提供的服务可以看作是组织的正式支持并通过在公司应用的实效性来衡量，它包括 3 个主要的类别：情感支持，职业发展和报酬体系。情感支持通过三项指标来衡量，即“娱乐活动”、“情感咨询计划”和“生活方式培训计划”。职业发展通过“专业技能培训”、“个人发展计划”、“深造补贴”和“职业咨询计划”来衡量。报酬体系通过“加班费”和 “医疗保险”两项来衡量。

　　（2）非正式支持包括来自工作场所同事的支持，它应该是组织正式支持的补充。通过调查者对同事和上级支持的程度来衡量来自组织非正式支持的效度。组织非正式支持包括同事支持和上级支持两项。

　　3、组织支持、压力和压力源泉的关系分析

　　本研究采用调查问卷的方式对所有预算参与人员，包括预算员、计划员、工程师、项目经理、采购员、项目经理和主管进行了调查。共有 73 名被调查者填写了问卷。为了比较预算人员和其他参与者的压力源及压力水平的差别，本研究将研究对象分为：预算人员和其它预算参与者统计。研究采用了统计分析的方法对组织支持、压力及压力源的关系进行了分析。

　　（1）组织支持对压力的影响。数据分析表明：相对于正式支持来说，非正式支持与压力水平的相关程度较强，即非正式支持在很大程度上能够减少预算人员的压力水平。另一方面，正式支持与压力水平之间有微弱的负向相关关系，说明正式支持对预算人员的压力水平影响不大。对预算人员而言，“同事支持”和压力之间存在非线性关系。在其它预算参与者组中，只有“职业支持”对压力有显著的负向影响。因此，相比较正式支持而言，组织所提供的非正式支持更能减少预算人员的压力。

　　（2）组织支持对压力源的影响。同正式支持相比，非正式支持对于减少与工作相关的压力源更加有效。那些得到“上级支持”和“同事支持”的预算人员，很少会感到“工作没有安全感”、“缺乏自主性”以及“受到不公平待遇”。他们能够从上级和同事那里得到关于他们工作的建议、指导和帮助。由于有上级的大力支持，并被给予充分的信任，因此工作中的不安全感就会减少。然而，对于 A 型行为，上级支持越多，他们受到的压力越大，这是由 A 型性格的特点决定的。A 型行为较容易冲动、富有竞争性的，总是使自己处于忙碌状态，并总是急于解决问题。因此，当上级支持提供给他们时，他们会觉得有更多的责任，压力也随之变大。对于正式支持，公司的“情感支持”能使预算人员放松，让他们的压力得到释放。至于其它参与者，只有非正式支持对大多数压力源有影响，包括组织压力源、任务压力源和个人（人际）压力源。假如职员能够从组织得到足够支持，很少会发生缺乏自主性、缺乏反馈、工作与家庭冲突、工作负荷轻和较差的工作安全感的情况等。不过，正式支持似乎对其它参与者没有影响，这与预算人员组的情况有显著差异。

　　（3）产民预算员及参考者的压力水平。不同职业的人所感受的压力水平是不同的。研究表明预算人员的压力水平通常比预算队伍中的其它参与者要大。这种差异可能是因为他们在整个过程中的作用引起的。预算人员是决定工程报价的关键人员，而其它参与者是为促进预算的顺利完成提供支持。为提供准确的评估，预算人员需要完成所有的细节工作，因此也承受更大的压力。

　　对两组成员来说，由于他们的任务性质和工作条件的不同，压力的来源是不尽相同的（Gmelch, 1982）。预算人员的压力主要来自于：“不公平的待遇”、“缺乏反馈”和“缺乏自主性”。其它压力源中，只有“工作与家庭冲突”使预算人员产生压力。但是，对于其它参与者来说，在预算过程中没有压力源与压力有关。因此，可以得出这样的结论：同样的压力源条件下，预算人员更容易感受到压力的存在，而非预算人员则不会感受到压力的存在。

　　4、建议

　　本研究通过分析可以得出以下结论：一是预算人员比其它参与者承受更多的压力。换句话说，当有压力源时，预算人员比其它参与者更加敏感，更容易遭遇压力。二是组织支持能够减少压力源。组织支持越多，压力源越少。三是组织支持，尤其是“非正式支持”能够有效减少压力。

　　根据上述结论，组织压力管理可以分为 3 个不同的水平，即初级、二级和三级水平，在压力过程中，表示不同的阶段。

　　（1）组织应当努力控制压力源以防止转化为压力。本研究发现，对于两个组来说，组织支持包括正式和非正式支持都能够减少压力源。情感支持，例如娱乐活动、职业或情感咨询计划和生活方式培训，对预算人员的工作不安全感和反馈缺乏有影响，但是对其它参与者没有影响，因此，更多的感情支持应当提供给预算人员。至于非正式支持，包括同事支持和上级支持都能够有效减少两组的压力源。同事支持要求组织创造一种员工相互帮助的友好氛围。上级支持是指预算人员和他们的管理者之间的关系，管理者应尝试与下属交流，例如，对于下属遇到的问题给予及时的关注，帮助他们解决问题，以及当下属工作出色时给予赏识。然而，对于 A 型人，组织支持越多，压力源就会越扩展。此时，组织应当给予他们完成工作的足够自由，因为他们通常会让自己承担尽量大的责任，即他们能够控制自己来做好工作。

　　（2）组织的主要任务是集中在压力管理而不是减少压力源上。通过分析可以看出，组织对预算人员可以产生最大的影响，故它应当更加重视预算人员的压力管理。当预算人员不可避免的产生压力时，组织就面临减少他们压力感的问题。组织的非正式支持是减少压力的有效途径，这一阶段组织采取的主要步骤是加强同事之间的交流和为上级支持提供各种渠道。对于其它参与者，只有职业发展与压力有关，这表明当为他们提供的职业发展时，他们的压力就会少，换句话说，当职业支持很少时，他们可能会有压力。为其它参与者提供全面的预算技能培训、个人发展培训、进修津贴和职业咨询计划能够使他们觉得压力小。

　　（3）组织应当把重点放到压力管理上而不是为了减少压力源。当压力转化为对个体的伤害时，组织应当为他们提供治疗和康复服务。在这一压力水平的管理上可以采取介入方式，如员工帮助计划和工作场所咨询。通过提高个体的精神健康，使组织和员工都受益。

　　从根本上来说，建立从减少压力源到压力管理的整个系统对于建筑企业至关重要，员工和组织两者都将从中受益。

　　参考文献：

　　[1] 许小东, 孟晓斌。 工作压力应对与管理[M]. 北京： 航空工业出版社, 2004.

　　[2] Quick, J. C., and Quick, J. D. （1984）。 Organizational Stress and Preventive Management, McGraw-Hill, New York.

　　[3] Munz, Kohler, Greenberg （2001）。 Effectiveness of a Comprehensive Worksite Stress Management Program： Combining Organizational and Individual Inter

　　ventions, International Journal of Stress Management, 8,1,49-62.

　　[4] Cooper C. L. and Cartwright, S. （1997）。 An intervention Strategy for Workplace Stress, Journal of Psychology, 49, 11-28.

　　[5] Lynch, J. J. （1997）。 The Broken Heart： The Medial Consequence of Loneliness, Baic Books,New York.

　　[6] Lloyd, C. and King, R. （2001）。 Work-related Stress and Occupational Therapy, Occupational Therapy Inter national, 8, 4,227-243.　碧森尤信　作者出自：金维兴，张 宏，梁美容　建筑管理现代化