软件项目管理是经营活动中重要的环节吗？

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　　随着近几年地产业及国家基础建设发展的火爆态势，我国智能化建筑发展迅猛，市场潜力巨大，据国内外权威机构预测(建设部、信息产业部及人事部)，在二十一世纪，全世界智能化建筑的40%将兴建在中国的大城市里，行业从业人数需求进一步在扩大，对工程技术人员特别是对智能楼宇资深的工程师更是求贤若渴，其薪水也是行业的领头羊，工程师及5A智能工程师是二十一世纪的黄金职业，存在大量工程机会，创业门槛低，学员可以成立自己的公司承接项目实施，成就自己的事业。

　　项目的成本预算与成本控制

　　工程项目成本管理是根据公司的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目费用进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。泛普软件-软件项目管理软件在项目实施中实行项目成本管理是企业生存和发展的基础及核心。在实施阶段搞好费用控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。

　　1.企业项目实施中费用控制存在的主要问题

　　(1)责权利不对等。任何管理活动，都应建立责权利相结合的机制才能取得成效，成本管理同样如此。我公司在以往的项目管理中一直存在着项目经理在实际工作中责权利不对等的情况，项目部人员往往更多地满足于完成进度、质量、安全等指标，而对直接关系到项目费用高低的人工、材料、机械设备使用等方面的节约控制则关心较少。

　　(2)缺乏全过程的成本控制管理。项目费用的管理应是涵盖整个项目实施全过程的，它应包括计划、监督、跟踪、诊断等内容。而我们现实工作中，往往只是做个简单的成本预算，严重缺乏过程控制，待项目完成后项目决算发现成本严重超出，已无法挽回。

　　(3)控制方法不合理、不完善。以往的项目管理控制中，成本、质量、进度是分别用不同的管理办法进行管理控制的。而对项目成本的控制往往只是在项目的开头做预算、结尾做决算，差额是利润这样一个静态的事后管理模式。但一个工程项目往往都要历经数月，甚至数年才完成，只进行竣工后的决算，也就是对项目历史的一个统计确认，并没有起到真正的管理作用，必须加入动态的，与进度、质量等相联系的过程管理控制，因为质量是有成本的，工期也是有成本的。

　　2.企业项目成本管理的实践与完善

　　(1) 全面推行项目经理负责制。全面推行且不断总结改进项目经理负责制度，更加强调“三全”管理(全企业、全员、全过程)，进一步推进项目经理职业化进程。企业明确项目部作为一级经营考核单位，项目经理依照企业政策，在项目实施期内，对其领导的项目团队的考核奖惩、项目实施的过程和结果负直接责任。基于此，项目经理有权在全公司范围内，优先双向选择项目部成员，改变了以往主要由公司分配的做法;有权在公司政策允许的范围内，根据业绩决定本项目部人员的项目奖励分配;有权参与公司采购部门关于本项目所用材料的产品选型、价格确认，并拥有否决权等等。

　　(2) 改进全面预算管理制度。新推行的全面预算管理制度明确项目部在项目主材正式采购之前，必须提供尽可能详细准确的完整预算清单报批。批准后的项目预算报告作为采购和考核的依据，切实让项目预算成为项目成本管理的一个严肃、准确、可靠的依据，贯穿项目管理的全过程。

　　(3)改进采购管理控制流程。长期以来，采购部门一直采用集中采购模式，泛普软件较好地控制了总体采购成本和产品质量。在此基础上，对采购管理控制流程进行了进一步修订和完善。项目经理参与采购部门进行合格供应商评审，每年产生合格供应商名录，在此范围内进行采购。

　　(4)自行开发并推行项目管理软件系统。2010年开始，公司自行组织开发项目管理软件推广使用，形成了具有自主知识产权的“熊猫项目管理软件”。近3年来，该软件根据公司业务的发展不断地改进和完善，在公司项目管理中发挥了巨大的作用，大大地提高了工作效率、降低了管理成本。

　　工程的项目管理与国际惯例通称的项目管理是一致的，而国内所指的项目管理主要还是偏重于建筑工程项目的管理，由于工程的施工并不像建筑工程那样场面庞大，行业的性质也决定了二者的具体实施不可能相同。对于智能化工程，合理的设计是工程实施的前提;工程实施是实现智能建筑功能的关键;软件项目管理软件确定的工程界面为实施中心的工程项目管理以及严格的进度控制、质量控制和成本控制是工程成败的要素。