重庆某建筑公司施工项目管理软件系统需求调研

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

　　一、周报(人材机、设备)

　　分任务，材料，人工，经验+手工制作目标成本

　　1、任务还是部位

　　2、砖装，锚杆。1000米，用了多少人工材料，设备

　　3、林总他们的周报、成本分析，纸质资料

　　4、材料进入这个部位，比如水泥

　　5、安全质量、进度，成本控制

　　二、泛普软件-项目管理系统-建筑施工管理重点

　　1、合同任务接到后

　　2、商务策划(成本预算分析)，技术质量的管理策划

　　3、资料怎么编写，进度(合同工期、)

　　4、质量管理、现场管理的质量体系怎么开展和管理的策划

　　5、进度策划，组织设计，根据合同及实际情况

　　6、每个部位管控的过程、，每周的日常安全管理，整改负责人

　　7、成本控制，人材机动态成本分析(购买招投标、选定、供货方式，付款方式，质量标准)

　　8、入场的材料收的环节，照片作证，过磅单、入库单，质量确认单

　　9、现场使用出库，交给现场100吨材料员和施工员勾结起来吃量，领用登记

　　10、材料盘点，100吨进来，实际项目完成量比对，差额要落实，偷了，卖了?

　　11、一个部位完成后，进场的材料分部位，领用情况，与目标预算比对

　　12、周报和月报比对，综合分析

　　13、项目完毕后，要做整体分析。

　　14、商务部专门做成本控制，月报、周报、材料汇总、每周都要报，何时，资料是否真实;商务部门是做成本监督的部门;财务部也可以监督

　　15、每个部门要留底签字，成本控制是否;商务部门有EXCEL的成本模板报表

　　16、财务部门也可以监督人材机成本，付款进度与商务部进行稽查。

　　17、项目经理也要管理商务部

　　18、公司的组织架构，4级管理模式，公司层面，职能部门，生产部门，项目部;生产部门要管理很多个项目部，有些项目部其实就是一个公司，这个是第四级;

　　子公司相当于生产所;集团公司有综合部，财务部等等;孙子公司是项目部;中间这一级就是所;

　　19、所不出问题，这些生产问题，大的问题，就是一个独立的公司，这个公司有公共的一个架构;

　　很多公司没有商务部，小的建筑公司;

　　1、施工日志，材料领出料登记，设备租赁、人工费用结算、施工进度数据由商务部来填写，还是我们项目施工员、材料员来做

　　2、如果两个部门都来填写，以哪个部门填写的作为标准呢?

　　3、周报是一个项目经理来做，商务部做，那么施工员、材料员有周报没?

　　4、上报到所、公司层面的哪些报表上级领导会看呢?财务部?所领导?

　　5、施工结算和签证变更事宜

　　6、劳务分包的事情?

　　7、劳务工资的结算是给工头还是做了明细的出勤统计报表呢

　　8、进度计划项目部也要做?材料计划?

　　9、施工图纸、项目资料的存档和保存，回传到公司管理部门

　　10、资金使用进度?

　　三、泛普软件-建筑施工项目管理之商务部们

       最后提问：商务环节，我们这次搞这个建筑工程项目管理系统的可能性有多大?

　　1、工程技术部，重大技术问题;施工员是负责现场施工问题

　　2、施工日志是林总，项目部来看就OK了，项目经理负责制;项目经理现场检查，监督施工员。

　　3、材料员负责进的环节，库管员。材料管理是非常核心之一。

　　4、施工日志，材料表这些都是项目经理在管理的。

　　5、设备管理由物资设备部，材料员来负责。

　　6、计量和计件，外包和内部处理，砖装现场的收方来确认，计时工，计件工。现场施工员的任务管理为主线。管生产的生产经理，人工到项目经理这一块就够了。

　　7、项目经理全权负责人工，人工工资包月，按天。项目部门来管理，工程管理部来管理，现场来确定。

　　8、周报，安全，质量，进度，成本，质量是安全监察部，各负责一块，汇总到项目周报里面，汇总到项目经理这里来。商务分析和财务数据是有些人是不能看的。

　　9、周报集中放映所有人材机、四大方面的东西。周报很重要，集团公司老总很重要，赚钱还是亏了，随时可以看到。

　　1、本周创造了多少利润和成本，产值和成本。

　　2、收款的进度，我们项目经理不见得非常清晰。以项目为中心，我作为项目经理级领导，项目经理负责利润，成本，履约保证金收完才算结束。质量保证金还没有收，质保金还没有收。

　　13、主动提醒质保金，2年，质保期，为核算项目成本;

　　14、组织架构，从管理上入手，几级管理，单独的项目管理为主题，汇总表;矩阵管理模式。

　　15、每一周的周报财务要看，财务一般不看周报;主要是商务部来看，现场和财务承上启下的作用;商务部负责成本的控制。

　　16、进度计划总计划，月计划，周计划，指导工作，执行的是周计划。项目动态计划，每周完成情况，上升到总计划，月计划。

　　17、进度计划是施工员把分布计划提交给项目经理汇总，提交给管理生产的领导批复、监控;计划无法实施，比如工期滞后是先后有条件是正常的还是非正常的。外因和内因。

　　18、材料设备，材料计划，独立于项目部的，一个物质设备部管理多个项目部，项目上做计划，计划由项目部提给物资部，物资部提给管理声场的领导，最后由生产所长来批。物质设备部采购。

　　19、施工资料、图纸，档案的管理，技术质量部来管理。其他部门如商务部等要领用图纸。

　　20、施工图纸由甲方提供过来，因为他们有设计单位

　　21、技术质量部对甲方提供的技术图纸进行评估，技术交底提出来，有问题设计变更。技术质量部审核，生产所审核，院一级。项目变更签证，洽商单，设计变更单都是由技术质量部来管理22、资料都是由项目质量部来管理;商务资料商务部要自己管理一套。

　　23、资金计划，项目接下来后，有资金计划;跟收款进度有关系，预见性和可执行性。

　　24、进度和结算流程;

　　劳务和材料计算，人材机结算都是一样的。：

　　施工员》项目经理-》管生产的领导副所长-财务-》所长劳务进度申报-》

　　结算：资金结算，如材料由财务支付;现金交易作为结算支付。

　　跟甲方结算：商务部形成结算资料-》走流程、各个部门领导-防止以后不认账。

　　甲方结算一年12次，甲方结算比较简单;乙方结算给人材机。

　　25、财务部制作单个项目的成本利润阶段性报表

　　1)商务:的报表是真实的反应项目的盈利水平;月报表是比较准确的，周报表不太准确。

　　2)财务:这个项目的财务状况，付款的情况，这个项目目前是亏和赚也是明细的。比如人工费、材料费、收甲方款进度，成本结构反应;成本会计。

　　26、施工成本分析：分在生产部;

　　27、材料招标是商务部门来统一 招投标

　　28、施工图纸汇总为档案保存很多年

　　29、项目完工登记表(招投标、质保金收取、项目实施开展、过程、进度、人材机的使用情况)，在实施的，没有实施的。结算是否完毕，质保金收取情况。登记整个项目的过程信息的。

　　30、项目完工登记表，利润情况，经营状况

　　31、所有的资料，所有工程的质保金的收取，项目经理，特别是勘察项目，质保金收取100-200个项目，2年后自动统计质保金的准备资料，质量保证金的收取回问题，这个问题很大，现在公司勘察的几百万。

　　32、项目的横道图、网络计划网络图和横道图。单双

　　33、进度计划工期节点与实际完成情况对比表，引起警觉。

　　商务可能性：

　　1、有些部门流程阶段

　　2、勘察更多的是流程管理

　　3、作为林总项目管理这个角度，管理走在前面，目标管理靠近。

　　4、廖是分公司的一把手，他说了就可以搞定

　　5、我们要拿出我们方案

　　6、作为林林总需要这个项目管理系统，手动管理麻烦，上系统是信息的快捷性，从下面网络上看到他们提交的情况，纸质的资料管理已经能拿到，实时性，汇总需要手动;没有这么直观。

　　7、其他部门不一定实施得了。再好的制度需要人去落实。

　　8、很多制度和系统管理系统，管理水平不一定能用得起来。

　　9、林总：客户需求要能满足，首先我们的软件系统要有用;其次是价格是领导来拍板，找2-3家对比。

　　10、重庆这边的一把手。

　　11、廖总是分公司的一把手，他是院长。下面是他说了算。

　　施工日志大事记，项目经理来填写，施工日报;目前这个工作没有做，部门领导要看这个表

　　由项目经理来填写的汇总施工日志，上级领导来看。