四次市政金杯奖的秘密——中铁二十三局六公司轻轨PC梁生产纪实

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2014年3月，中铁二十三局集团六公司在重庆轻轨三号线工程中，通过项目单位申报、评选办初审、专家组复查、评委评审等程序，荣获了2013年度重庆市市政工程金杯奖，这也是公司2000年3月进驻重庆以来，扎根重庆14年，第四次荣获该项荣誉。

中铁二十三局集团六公司重庆轻轨PC梁项目部自2000年3月进入重庆市场以来，先后为重庆轻轨二号线、三号线和南北延伸段生产PC梁3963榀、总长度81公里。项目部依托拥有的高精度可调式模版、梁体及工法等三项国家专利，在施工中先后获得重庆市“三峡杯”、“巴渝杯”优质结构工程奖、国家优质工程银奖，四次获得重庆市政金杯奖、三次全国市政金杯奖，项目部也被评为重庆市优秀项目经理部、中国铁建先进基层党组织、企业文化先进单位，项目所属两个梁场均被评为重庆市文明工地，项目部还涌现了全国技术能手、四川省劳动模范黄梅英，全国交通金桥奖、重庆市优秀项目经理梁育贵等一大批先进典型。

是什么原因造就了工程的荣誉和辉煌，是什么原因造就了员工的素质和品牌，是什么原因保持了优势和竞争，回顾14年来的建设、管理和发展，项目员工无不有一种深深的体会，那就是细节和创新成就了项目，成就了产品，铸就了品牌。

一、加强员工教育，提升精品意识

重庆轻轨作为西部大开发十大重点工程之一，采用了跨座式单轨交通方式，PC梁作为承载轻轨列车的载体，既是桥梁，又是轨道，同时发挥着梁体和轨道的双重作用，此前仅有日本、美国等少数发达国家拥有此项专利技术，在中国更是首次使用，中铁二十三局集团六公司针对PC梁梁体的精度、强度和弯曲线线性要求等特点，在没有任何经验借鉴的前提下，白手起家，艰苦创业，了解各项设计参数要求，进行钢筋制作和混凝土配合的反复试验，使PC梁的国产化研究取得了初步成效。

良好的意识对于保证管理实施的每一个环节严格到位、准确有效起着至关重要的作用，在生产管理中，项目部党政一般人通过全员教育，统一和不断强化员工思想，一是加强员工思想教育，将PC梁生产的重要性和历史地位给员工交底，让大家心中感到神圣的责任；二是加强员工学习培训，把通常的操作工艺和管理的环节给员工交底，让所有员工对梁体的生产工艺环节都有一个普及性的了解；三是建立和完善了项目沟通机制，最大限度地在管理层之间、管理层与员工之间、员工与农民工之间做好无障碍沟通，从而形成了项目上下思想一致、目标一致、步调一致的状态，全体员工心往一处想，劲往一处使，团结一致，为增强管理执行力发挥了有效的人文作用。

项目经理梁育贵同志先后担任过公司工会副主席兼项目书记和公司总经理助理兼项目经理，具有两栖管理能力和水平，也是国内跨座式轻轨交通系统PC梁国产化研制组的主要成员之一，参与了PC轨道梁、PC轨道梁高精度可调试模板的国产化研制，参与编制了PC轨道梁国产化系列标准。在项目工作以来，他一直以严格的标准要求自己，孜孜以求，勤奋好学，善于将所学知识积极应用于生产实践，并在实践中积累提高，解决了很多工程实践中的难题，和大家一道，攻克了PC梁曲线转弯半径75米这一世界级生产技术难关，打破了这一领域的世界记录（日本同类产品最小曲线半径为100米），由他独著的《75米曲线PC轨道梁制作》于2004年9月在《铁道标准设计》刊物上发表。

由于PC梁制作精度非常高，一榀24米长的PC梁其钢筋制作，允许误差仅为±5毫米，比传统铁路桥梁的允许误差精度要求提高了一倍。时任项目部钢筋班班长黄梅英，凭借对技术的执着追求，勇敢地承担起轻轨PC梁的钢筋制作任务，刚进入梁场时，所有工作千头万绪，黄梅英一边学习新的工作内容，带领全班同志加强学习技术要领，做好各项设备的准备工作，一边加强技术练兵，苦练钢筋弯曲制作的精度，她每天都工作十小时左右，员工们劝她歇一歇，可她为了公司的荣誉，为了尽快打出第一榀梁，带头苦练技术，客服重重困难，终于将钢筋弯曲误差控制在了3毫米以内的超标准水平，拿出了实实在在的成绩。

项目部正是通过员工的教育，不仅铸就了项目生产的精品意识，而且打造了一批品牌员工队伍，为项目的持续发展奠定了坚实的基础。

二、加强细节管理，提升效益意识

在成本管理上注重细节。项目部从节约一包水泥、一寸钢筋、一锹沙石、一度电、一滴水、一支笔、一张纸入手，精打细算、严格管理。物资采购方面，项目部大宗材料都由业主供应，对自购地材进行招标采购择优选择，并对进场材料，用地塝秤进行准确计量认真验收;同时对于生产中的自购小材料，根据生产需求和市场情况动态调整，追求“零库存”运作，有效降低原材料和外购件的仓储成本。材料消耗管理方面，项目部制定了《现场物资使用管理规定》，原材料的控制采取由物资部门与生产施工同步控制的方法，将大小材料消耗直接细化量化到班组，落实到人头，大到钢材水泥，小到焊条、绑扎丝、钉子都有相应定额，每季度考核一次，超额自负，节约有奖，这样不仅促使员工逐渐养成节约的良好习惯，也最大限度地保证了成本费用的有效可控。人工费用控制上，项目部以生产班组为单位，加强劳动定额管理，根据项目实际生产并结合已有施工经验，对每道生产工序进行人工定额核定，提高劳动生产率；推行计件的劳动管理办法，提高劳动力的利用效率；实现弹性需求劳动管理制度，提高生产人员组织管理水平；在此基础上，积极鼓励各班组实施减员增效，将减员节省的人工费实行项目部与班组三七分成，如此一来，既有效提升了广大职工的工作积极性，也大大降低了项目人工总体使用成本。对机械设备的日常维护保养，项目部制定机械设备包保管理办法及实施细则，与班组签订机械设备包保责任书，将机械设备的日常维修保养承包给班组，费用包干，这样，大大激发了广大员工日常维护设备的自觉性和维修设备的积极性，实行设备包保管理后，项目部委外维修设备费用与往年相比大幅减少，总的维修费用降低40%左右。此外，项目部对各部门的管理费用实行定额管理、包保到人的制度，基准不变，超额自负，大大提高了各级职能层对间接费用的自主规划，合理调节，主动节约的积极性，有效降低了项目间接费用的使用。

在过程管理中把握细节。项目部把PC梁生产的各项管理工作贯穿项目管理工作的全过程，建立和完善了成本管理办法和制度，落实贯穿于成本控制的始终，将成本控制目标层层划分，形成成本管理的树型体系结构，使管理环节中的每一责任人都能责任明晰、目标明确，各司其职、各负其责、既受控于直接分管责任人、又能对下实施有效管理，为进一步实施成本管理规范化、系统化打下基础。通过成本预测、计划、控制、核算、分析、考核及奖罚措施，实现了全员、全过程、全方位的成本费用动态管理，确保成本管理目标的实现。

抓现场管理，保文明施工，工地上下整齐划一，成为上级领导检查、中外客人、专家参观的亮点工程；抓成本控制，建立和完善了成本预控、过程控制和责任追究三级管理体系，缓缓线扣，确保管理的延续性和流程性；抓安全监督，率先推行了群众性安全管理和监督机制，在农名工中加强安全教育培训，有效地消灭了隐患和事故苗头。为了保工期、保铺架、保市场，公司相继开展了“比安全”、“比进度”、“比质量”、“比成本、比文明施工”的五比竞赛活动，2010年7月创造了两条生产线月产60榀PC梁的最好成绩，生产进度大大超过日本同行最高月产57榀的历史成绩。

在安全管理中强化细节。项目部分别与每名管理负责人、岗位负责人及岗位员工签订了安全包保责任状，将安全工作深入化、细致化、制度化，同时制定安全奖罚措施，充分调动安全工作中的全员能动性。推行“一法三卡”，将安全管理体系引入全员安全防范体系，纳人之长，积极尝试、不断总结、逐步提高，使安全管理工作更为细致健全而富有成效。加强安全教育，针对PC梁预制工艺技术难度大、工序多、结构复杂等特点，以现场施工防范为重点狠抓群众安全教育和安全管理，开展安全知识讲座，向职工发放《安全知识手册》，设计制作了专题知识展板，统一制作了40多种安全警示图标，在重点涉及的龙门吊、配电室、搅拌站、钢筋制作、梁体浇注以及蒸汽养护区等二十多个作业点加以视觉警示，增强现场防范效果。加强安全排查，实行施工人员及班组长自查，消除区域性隐患苗头，到安全员全场巡查，发现安全隐患，按“四定”措施整改消除，再到安全领导小组每月四次不定期抽查，对发现的隐患，根据隐患原因及严重性程度对责任人给予相应处罚，坚持消除安全隐患实行逐层把关最终问责制，不但事故隐患得到有效控制，而且增强了员工安全防范意识和安全管理责任感。12年以来，项目部确保了因工死亡、因工受伤“双零”的良好成绩。

在质量管理中重视细节。项目部严格实行技术交底制度、质量“三检”制度、施工“交接班”制度、以及技术“值班”制度，着重强化了质量控制的试验检测及过程监控职能，力求做到开工前有技术保障、施工中有过程监控、工序层层把关，质量道道监管的工作标准。为此，项目部在质量试验检测及质量监督中投入的人力、物力大幅增加，建立健全质量管理体系，成立了以项目经理为组长的质量管理领导小组作为项目质量管理的核心，并将管理职能进一步细化，严格实施责任分工体制，将管理层层下放，包保到人，谁分管谁负责，谁负责谁承担相应后果。为了实现对此项管理工作执行效力的有效监督，项目部专门制定下发了《关于对管理人员实施问责制度的通知》，对各级管理人员职能发挥进行绩效考核，奖优罚劣，实现管理－执行－监督三位一体的良好管理形态，力求堵住每一个管理环节上可能出现的漏洞。通过行政和经济手段的督促，全体员工形成了“质量在心中，精品在手中”的思想，确保生产施工质量，合格率、优良率均达到100%，项目成立至今，共计生产PC梁3963榀，实现了优良率100%的佳绩。

三、不断优化创新，提升品牌意识

项目部的发展没有因为三项国家专利而固步自封，而是不断开动脑筋，在创新的道路上屡创佳绩。

增添措施管理，小主意解决大问题。项目部根据冬季和夏季不同的气候特点，灵活调整梁体养护方式和时间，在确保质量的同时，加快了模板周转，降低了生产成本，使原日常一榀梁的设计生产能力提高了一倍。为缓解梁场存梁压力，制定了双重存梁方案，使梁场原有的140榀存梁能力提升至240榀，不仅节省了存梁费用，更避免了因存梁饱和而阻碍生产顺利推进。针对成品梁铺架时转向不易的问题，提出PC梁预制转向，使轨道梁在预制生产时即能实现转向，这为业主节省了大量“调头”费用，项目部也因此获得措施费用，实现“双赢”。为提高梁体质量，将模型底部密封装置使用的油压千斤顶改成机械式千斤顶，避免了因橡胶密封圈老化影响密封效果而造成漏浆；梁体蒸养停气后在梁体顶面喷洒等温热水的作法有效控制了梁体顶部裂纹的出现；研制的内模加工平台，不仅使木料加工功效及模型一次成形合格率大大提高，更有效提升了操作的安全可靠性。一系列施工方案的优化、施工工艺的改进，不仅给企业带来了直接的经济收益，更在提升工作效率，降低安全风险，提高产品质量，节约生产成本等方面做出了积极的贡献。

健全奖励机制，小项目成就大智慧。项目部把提高全员创新意识当作重要问题来抓，制定了《创新管理办法》、《合理化建议奖励实施细则》以保证创新管理公平、公正、透明化及民主化，充分尊重创新人员的成果，从物质层面和精神层面共同给予创新人员更大的激励，以推进创新工作不断向前。广大员工立足本职岗位，潜心学习钻研，想出的好点子、精点子在用于实践后产生了立竿见影的效果。比如职工提出的制作简易木工圆锯操作平台工装，不仅提高工效，而且增加操作安全性；又如职工提出的台车拼板时，制作小凳子，减小台车与小车之间的木板连接距离，不仅节约木材，而且大大改善了梁体底部外观质量；再如台车端模支撑座加长20cm，并由固定改为活动，改装后可根据梁长进行调节，不仅施工方便，而且减少了在固定端模时对台车平台的焊接伤害。据统计，从2007年开工以来，项目部收到合理化建议77条，其中被采纳66条，不仅为项目部节约了成本，带来直接经济收益，更对提升工作效率，降低安全风险，提高产品质量等方面起到了推进作用。

回顾PC梁的历史，项目部不仅成就了自身的发展，也涌现了一大批先进典型，成为六公司品牌员工建树活动的中坚力量。第一任项目经理被中国铁建授予“劳动模范”、全国优秀项目经理，第二任项目经理获得中国铁建科技进步特等奖及国家詹天佑铁道科技专项基金奖，现任项目经理被评为重庆市优秀项目经理，获全国交通系统金桥奖。时任PC梁钢筋班班长黄梅英被授予四川省“劳动模范”称号，夺得全国钢筋工大赛第二名并获得金奖，被评为全国技术能手。

回顾PC梁的历史，在14年艰苦创业的征途上，在14年创新发展的征途上，有过许多辛勤的汗水，也有令人难忘的记忆。原国务院副总理曾培炎，时任国家计委主任副主任的汪洋，国家磁悬浮研究中心主任吴祥明曾先后到六公司PC梁基地现场视察，对公司的工作给予了高度评价。重庆市委、市政府以及中国铁建的领导多次到基地视察和慰问，给广大员工以巨大的鼓舞。