关于国有建筑企业改制的思考

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　中国经济与社会发展已处于转型。在转型期，中国企业面临更残酷的竞争，对于国有企业，改制是体制创新、机制创新的第一步。国有企业的体制、机制问题以及冗员和社会负担问题等，如不尽快解决，将成为其发展的极大不利因素。而国有企业改制是一项政策性很强的工作，涉及出资人、债权人、企业和职工等多方面的利益，因此，改制必须系统思考，统筹解决各方面问题。

　　国有及国有控股建筑企业是目前我国建筑行业的主力军，建筑企业的改制工作在党的十六大后将全面展开。建筑行业的特殊性需要企业在改制过程中重点关注经营者的激励与约束。下面将从当前我国建筑行业、企业的基本特征描述开始，结合改制咨询实践，谈一谈对国有或国有控股的建筑施工企业改制的思考。

　　一、我国建筑业的特性

　　1．建筑业已成为国民经济的支柱性产业

　　根据国家统计局统计，建筑行业2002年完成建筑业总产值18527亿元，实现建筑业增加值7047亿元，占GDP的比重为6.7％，位居国民经济各产业部门中第4位。建筑业的产业发展带动了建筑业队伍规模的扩大和从业人数的增加，为缓解我国就业压力，特别是为解决农村富余劳动力转移，促进农村产业结构的调整和小城镇建设作出了重要贡献。2002年我国有各类建筑企业47820个，从业人员3893万，行业构成基本属于人力和劳动密集型行业。

　　2．建筑企业具有市场准入及地域属性的明显特性

　　在我国，相对于其他一般产品生产销售企业，建筑企业具有市场准入制度—资质审批制度。资质是建筑企业重要的无形资产。我国建筑业的市场准入首先要求企业具有足够的注册资金及一定数量的固定资产，并有一定数量的技术、管理人才。企业资质分为总承包、专业承包与劳务分包三大类，在每类中又分为若干级，如总承包12个序列中又分为特级总承包、一级总承包、二级总承包和三级总承包四个级别；资质的获取实行审批制，高级别资质必须通过国家建设行政主管部门批准才能获得。因此，资质既是对新进入者的行业壁垒，也是对已进入者的行业保护。

　　建筑企业的地域性是这个行业的又一重要特征。地方保护为众多建筑企业的生存提供了市场的保护，即使在今天，各地仍都在采取各地措施严格控制市场。如上海等城市利用民工工资管理来清理外来建筑企业，北京的奥运工程全部落入北京企业的手中。目前，地方中小建筑企业很难在大城市立足，要进入市场，一般都靠收购目标市场的建筑企业。这也是中国不能由建筑大国成为建筑强国的重要原因。

　　3．投资风险小--先有交易，后有产品

　　虽然建筑企业目前承受着垫资与被拖欠的困扰，存在着项目资金运作的风险，但总体来看，企业的投资风险小，而且这种风险是可预测的、较为确定的。从建筑企业的业务流程来分析，第一步是签订合同，这是一种交易行为，是一种先看不到实物的交易，在签订合同后一定时间内建筑企业才能提交图纸或最终实物。因此，这种交易必须是基于甲方对乙方的信任，先有交易，后有产品。而其他类型的企业一般是先有商品后有市场，这就意味着买方还未付款给卖方之前，卖方已投入了大量资金，购置了机器设备和其它固定资产，生产出的商品存在最后能否被市场接受的问题，先有产品，后有交易，因此，其投资风险很大。

　　4．管理社会化更明显

　　建筑产品是为买方量身定做的，好与坏一般都是买方必须承受的，因此，买方必须参与管理。而一般商品的买方对产品的生产过程及最终质量不负责任，产品的生产过程与质量完全由卖方负责（有的国际先进企业出现了客户参与产品生产的作法）。另一方面，建筑市场和建筑商品的社会性很强。一项工程无论在什么地方建设，都得取得规划部门的同意，还涉及安全、环保问题。不是发包商或承包商一家的事，要顾及社会各方的影响，政府一定要参与监管，社会各方要参与监督。因此，建筑项目的管理体现出社会化的特点。这种管理的社会化特点要求项目的管理者必须具备较全面的素质和较强沟通协调的能力。

　　5．产品质量与成本具有不确定性

　　建筑工程最终产品的生产过程是最为复杂的产品生产管理过程。建筑企业的产品是在野外活动中形成的，每次产品的制造成本、质量随时间、天气、地点改变而变化，因而造成其成本难以控制，质量也随时、随地而产生差别。建筑企业的最终产品形成所需材料多种多样，原材料的采购价随工程项目的时间、地点、采购量大小甚至采购者的不同都会产生不同成本单价，影响工程的实际造价，如外表相同但内在不同的材料差价可能超过100%。因此产品质量与项目成本具有不确定性。这种不确定性一般是由一线经营者—项目经理来控制的。

　　6．行业竞争不规范、竞争日趋激烈

　　建筑行业的不规范竞争体现在地方保护主义和行业保护主义严重，暗箱操作充斥市场，“优不胜、劣不败”是建筑企业竞争的结果。建筑施工企业在这种不规范中承受着“三座大山”即压级压价、垫资垫料和拖欠款，很多国有建筑施工企业工程款被拖欠达十年之久。现在变本加厉，还需要先给甲方打一定数量的“保证金”。整个交易关系都要倒过来了。建筑市场供需严重失衡。国电、铁路等行业主辅分离，专业施工单位都冲向房建市场，竞争主体增多，竞争加剧。入世国外工程承包商的进入，国有建筑企业资金、技术、运营模式遭受挑战。

　　总结上述分析，我们可以得出以下结论，以便于在改制时系统考虑：建筑行业既是低门槛低投资行业，又是低利润有风险的行业；既是职工多负担重的行业，也是人力资本作用突出的行业；既是国家的支柱产业，也是国有资本必须尽快退出的竞争性行业；既是劳动密集型行业，也是管理密集型行业，更将是资金密集型行业。同时，建筑施工企业大多是高负债企业，净资产甚少。

　　二、国有建筑企业改制的重点

　　党的十六届三中全会提出，积极推行公有制的多种有效实现形式，大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。按照八部委的859号文件和国办公96号文件精神（关于规范国有企业改制工作的意见），国有企业改制应采取重组、联合、兼并、租赁、承包经营、合资、转让国有产权和股份制、股份合作制等多种形式进行。最多采取的方式转让国有股权的公司改制模式，通常采取“双置换”即国有股置换、职工国有身份置换。

　　1．国有建筑企业改制的目的——国有股退出，建立现代企业制度

　　简单地说就是国有资本从企业中退出，国企改制为非国有企业。按十六大精神，国有资本要战略性退出，国有资本只在国家安全和国民经济命脉的领域发挥作用，即使在这两大领域，国家也只采取控股的方式，不能全资控股。建筑施工行为是完全竞争性的行业，不属于国家安全与国民经济命脉领域，因此，本阶段的改制不是把国有企业改好的问题，而是国有资本的大量退出，改为民营企业，建立现代企业制度。从政府的角度讲，政府应该逐步回归公共管理，国家只对国有资产负责，不再对企业负责，企业作为独立法人，受公司法约束，而不再是政府的行政干预。

　　而要真正达到国有资本退出的目的，还必须改变职工的国家身份。未来的企业和员工的关系就是就业关系，是市场关系，即企业需要且本人愿意则达成契约关系，双方有一方不愿意就不能达成契约关系。只有员工的身份转换了，机制才有转变的可能。

　　改制没有固定的模式，政府也要求企业改制要“一企一策”。建筑企业一般采取以下的一种或几种的组合模式。

　　①“双置换”改制，通过“两个转换”，实现“两个走向”，即国有企业产权和国有企业职工身份的双重转换，国有企业走向市场和国有企业职工走向市场；

　　②鼓励和支持技术要素和管理要素入股，经营者持股和职工持股；

　　③引进战略投资者，通过增资扩股，扩大其他股权比例；

　　④与优势企业重组；

　　⑤管理者收购。

　　2．实施股权激励，以股权约束经营者

　　国有企业改制的目的是建立适应市场竞争的现代企业制度，改制成功的标志就是是否建立起现代产权制度。现代企业制度的基本制度是现代产权制度。产权结构和治理结构虽然同样作为企业制度安排的基本内容，但是相对来说产权结构又是治理结构的基础。对于一个企业来说，如果它的产权结构不合理，而寄希望于通过巧妙的安排来达到合理的治理结构，实际上是很难做到的。反过来讲，如果一个企业的产权结构比较合理，那它的治理结构要想达到合理化就比较容易一些。所以建立现代产权制度是很重要的。现代产权制度要做到“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”。“归属清晰”就是企业产权要清晰到自然人，国有产权是不可能清晰到具体个人的，因此是归属不清的，所以应调整为自然人产权；“流转顺畅”，即要求产权是可流动的，上市流动是一种方式，还可通过产权交易市场进行交易，还可通过企业内部转让流动。

　　在国有独资模式或者国有股比重过高的情况下，国有企业的经营者往往缺乏机制改革的动力，因此，过去许多改制是“新瓶装旧酒”、“换汤不换药”。机制不彻底改变，企业效率也就不可能真正得到提高。由前述分析可知，建筑企业中人力资本的作用更加突出，在改制过程中必须重视对这些人力资本的激励，要通过购买国有资产或国有股权来实现。这种激励同时是一种约束。改制后，贡献得到了一定的补偿，人力资本没有了身份的约束，将按市场方式流动。人力资本却正是建筑企业的最大特点。建筑企业是项目制企业，一线经营者是既是生产者更是经营者，是企业利润的直接创造者。事实上，项目经理既有资质，更有无形资产。建筑业的行业特性决定了一线经理离开本企业的平台，同样可以大有作为。因此，改制中必须充分考虑与其他行业的不同，特别要注意处理好对一线经营者的股权激励问题，并为其安排合理的激励制度。因此，建筑企业与一般企业改制不同之处在于：在给予公司管理层持股的同时，对于骨干层的一线经营者必须通过持股的方式进行激励与约束。不管是实行三级管理三级核算，还是两级管理两级核算，项目经理是企业的财富，一个优秀的项目经理本身就是一个品牌，就是市场认可的无形资产，个人的无形资产与企业的无形资产结合，就可以占领一片市场。当然，除了股权的激励，还应该为这些经营者设计具有激励力的薪酬模式，如对一线经理，特别是实行两级管理两级核算的建筑企业，对项目部（或分公司）固定上交比例，剩余部分按模拟股份制的方式实行第二次分配，调动项目部（或分公司）的积极性。这种模拟股份制的方式被子实践证明是非常有效的，它解决了对项目部（分公司）的激励问题，同时也有效解决了约束问题。下面是一个反面的案例。

　　某建筑集团的下属控股公司1999年通过职工持股会的方式改制，持股会48%的股份，其中原总经理与书记各占2%，集团控股，虽然不是直接任命，但建议权很大，持股会推荐的董事基本上也是原公司的管理层。集团实行母子公司管理模式，只对控股公司的经营者。改制后，政府与集团要求实行董事长与总经理分设，书记被“选”为董事长，集团只考核董事长，总经理由董事长来考核，关系调整后，表面上是治理结构顺了，但内部关系反而乱了，合力减小了。还是一种行政模式的治理机制。更重要的是员工身份没有改变，虽说“人随资产走”，但劳动关系没有触及，只是分流的人通过补偿转换了身份，但在职人员仍然是国家人、企业人，因此三项制度没有改变。集团实行三级核算、三级管理的经营体制。集团是投资中心、公司是利润中心，项目部是成本中心。公司管理层实施年薪制。集团按公司规模、利润等指标定公司董事长与经理的年薪，副职按系数确定年薪。但公司的机制并没有改变，特别是项目管理体制没有约束力，项目是承包性质，项目经理实际是包盈不包亏，亏损后项目经理损失不大，而且由于项目经理只负责成本，没有承担项目承揽的职责，考核无法真正明确。因此，形成了项目经理“权力无限大，责任无限小”的机制，项目经理发财了，公司的亏损与漏洞无法控制。即使项目亏了，公司也无法对他进行处理，只能又在下一个项目中再使用。

　　要达到股权激励与约束的目的，必须设置好股权结构。即要设计好经营层、骨干层与普通员工的持股结构。员工平均持股就是新的大锅饭，这是我们所反对的。但又不能由一个人或机构绝对控股，因为这也不是一种理想的持股模式。均衡持股是建筑企业可选择的持股模式。均衡持股不是平衡持股，它是指股东多元化，有几个持股量相对多的股东，而第一大股东不足以抗衡第二、三、四股东的联合。这种结构能够保证在董事会下相对的制衡，避免了大股东在董事会一人说了算，也留下了因能力需更换大股东的空间，也是实现“流转顺畅”的条件。

　　3．规范公司治理结构

　　与股份制相对应的是现代企业制度，现代企业制度下成功地实现了企业所有权和经营权的分离，建立起合理的治理结构。一般来说，这种治理结构主要分为三个层级：股东大会、董事会和经营者。股东大会是企业的最高权力结构，在股东大会上，按照股权多寡行使投票权，选举出董事会。股东大会是最高权力机构，而董事会是最高决策机构。董事会是经由股东大会选出的所有者代表，接受股东的委托行使所有者权能。在董事会之下是经营者，为了防止经营者可能会出现诸如一些能力低下、为自己谋求私利以及损害股东利益之类的行为，董事会必须对之进行监督和制约。监督和制约的手段包括聘任优秀的、具有敬业精神的经理，对企业的重大决策进行审批，也包括选取合适的报酬方式，使经营者与自己的利益趋向一致，如年终奖金、股票期权等。这是我们对于经典的企业治理结构的简单描述。实际上截至今日，企业的治理结构问题已经发生了很大的变化，比如人力资本的出现就极大地改变了企业治理结构的面貌。除此之外，治理结构是一门非常灵活的学问，往往可以根据企业的具体需要进行种种巧妙安排，正应了那句话“理论总是灰暗的，而企业管理之树常青”。但万变不离其宗，企业治理结构虽然可以具有多种方式，但其核心思想是不变的，就是如何实现各个利益群体的权力制衡，最大可能地提高企业经营的效果。

　　过去一些国有建筑企业也进行了产权的改革，成为了有限责任公司，但还很不到位，公司治理结构大多也没有实质改变，企业运行机制依旧，效率没有提高。究其原因有二：一是仍然是国有股一股独大，所谓的董事会只是在过去“工作班子”上多加了一个帽子；二是没有解决员工的身份，员工还是“国家人”、“企业人”，经营者依然是任命制，内部的机制无法市场化，“经理是中心、书记是核心、工会是主人”，都可负责又都可推卸责任。这种情况的出现是由于产权改革不彻底造成的。对于有效的公司治理而言，适度集中的产权结构是比较合理的。这包括两个含义，首先是产权要集中。在企业产权过于分散的情况下，每个股东只是拥有很小的份额，没有动力去关心企业的运营。企业搞好了，它只能得到很小的回报，而为了监督活动而付出的成本却要自己完全承担，因此小股东没有动力关心企业的经营。而且，即便小股东愿意去监督企业的运行，他们的弱势地位也决定了这种监督对于企业的影响力是微不足道的。其次是产权不能过于集中。如果产权过于集中，大股东对于企业的经营具有绝对的控制权力，肯定不会容忍经营者任何悖逆自己意愿的行为，就会产生对企业的过度干预，沦为变相的单一业主制企业。如果我们考察一下我国上市公司的情况，就会很明显地发现这一点，由于我国相当多的上市公司普遍存在“一股独大”的现象，造成公司的经营绩效并不能得到有效改善，相反还出现了很多侵害小股东利益甚至危害股市的行为。正是基于这两点，人们通常比较倾向于产权结构适度集中的结构模式，也就是均衡持股模式。也就是说存在几个较大的股东，最大的股东也只能是相对控股而不是绝对控股，这样可以调动多方面的积极性，有效进行企业监督管理。

　　在公司治理结构建设中，董事会的建设很关键。董事已经成为一种职业，不是企业股东的董事在上市公司，在西方的非上市中普遍存在。因此，在改制中，要吸引优秀人才和外部专家进入董事会，提高董事会的决策质量。这是建筑企业要特别注意采取的方式，因为从总体而言，建筑企业的人才素质不是很高，通过改制不能马上提高现有经营者的素质，否则经营不善，改制后的企业可能倒得更快。同时，也不能过分强调平稳，让现有班子人员都进入董事会，董事会与经理层不能太大的重叠。解决这个问题的办法可以采取让过去班子成员作为经理顾问的方式发挥他们的正面作用。

　　4．按政策置换员工国有身份

　　建筑行业是劳动密集型行业，目前国企中普遍人员过多。要实现从劳动密集型向资金、技术与管理型转变，必须在改制中做好人员的分流与安置工作，既要减人，又要保证稳定。人员的分流与安置工作的好坏是改制成功的又一关键指标。在处理这一问题时，要严格按政策办事，做好充分的思想工作。下面是某市的改制员工身份置换政策。

　　职工经济补偿金的计提和补偿办法：

　　计提标准：全民固定工按全市职工上年年均工资的3倍提留，合同制职工按全市职工上年年均工资的1倍提留。

　　补偿标准：全民固定工：全市职工上年年均工资×3÷30×实际工作年限（30年封顶）；合同制职工：工龄每满一年发给一个月的工资，最多不超过12个月；1985年年底前参加工作的集体工：全市职工上年年均工资×3÷30×实际工作年限（30年封顶）；1985年年底后参加工作的集体工：工龄每满一年发给一个月的工资，最多不超过12个月。

　　离退休人员医疗保障费用的提留：

　　提留离退休人员医疗费的标准为：医疗费总额=上年度本市机关、全供事业单位离休人员人均医疗费×企业离休人员人数×10+上年度全市职工年平均工资×80%×企业退休人员人数；离退休人员的医疗费和其他保障费用，由公司按郑州市政府有关文件规定执行，直至与社会医疗保障等体系接轨。

　　内部退养职工的费用提留：

　　鼓励符合条件的职工实行内部退养。改制时，距国家法定退休年龄不足5年（含5年）或在企业工作30年以上（含30年）的职工，可实行内部退养，待达到法定退休年龄后再办理退休手续。内部退养职工的生活费由公司按有关标准代为发放，各项社会保险费仍由公司缴纳，直至到法定退休年龄。以上各项提留从企业国有净资产中扣除。

　　按照以上政策，若某建筑企业在职员工有2000人，同时有离退休人员也是2000人，则预计提留职工安置费可达1亿元以上。这是一个非常大的数字。一般建筑企业是没有多的净资产的。

　　企业职工通过取得解除劳动合同经济补偿金的形式置换其国有企业职工身份，从改制后的企业成立之日起，原公司与所有职工签订的劳动合同自行终止，职工不再享有国有企业职工身份。改制后，根据新公司的需要，按照平等自愿、协商一致的原则，与职工重新签订劳动合同。

　　经济补偿金的处理方式：改制后，原在岗职工和非在岗职工（待分配、延休产假、停薪留职等人员）愿意留在新企业，且企业需要的，在与新企业重新签订劳动合同时，其经济补偿金可自愿用于购买企业股份，不愿意购买的按有关规定转作对企业的债权，由企业在一定期限内分期还本付息；不愿意留在新企业的员工或不能与新企业签订劳动合同的员工，公司一次性现金支付经济补偿金，解除劳动关系。

　　三、国有建筑企业改制中应注意的问题

　　1．剥离办社会职能、移交有关管理权

　　要通过改制，实现企业职能与社会职能剥离，如企业办的学校、职工医院等机构；还要将辅业剥离，辅业可单独改制，也可随主业一起改，再实现内部改制；离退休人员的管理权必须移交、医疗保险社会化。虽然退化工资进行了社保，但离退人员的管理权若不移交社会，必将占有新企业的资源，对新股东是不公平的，更是不利的。如有的企业还需要有不小的非统筹支出，如洗理费、旅游费等。医疗保险在很多地区已实现了社会化，但部分地区仍由企业解决，在这次改制过程中，必须落实医保的社会化管理，这对企业、对员工都是有利的。

　　2．应收账款和其它不良资产的处理

　　由于建筑施工企业的拖欠工程款较多，帐龄较长，因此，要充分利用这次机会，彻底清查资产。对于帐龄大于3年的应收帐款，按申请按规定作为坏帐予以核销，其它资产损失也要争取确认和核销。通过重新编制资产负债表，有效降低资产的水份，提高新企业的资产质量。

　　3．工资含量结余可量化到个人

　　“百含节余”是指施工企业按照工程预算定额，根据实际完成的产值，扣除营业税、城市维护建设税和教育费附加后，按每百元产值和工资含量包干系数核定工资总额，结合工程质量、工期、安全、产值利润率等有关指标，计算出应提取并包于使用的工资总额大于其实际发放工资总额的节余。由于施工企业多年来实行百元产值工资含风包干办法，“百合节余”积累数额大，并且事关国家、企业和职工三者利益，因此，在改制过程中，如何妥善处理 “百含节余”，成了企业和职工普遍关心的问题。按照财政部2002年第313号文件规定，“百含节余”可以量化个人对新企业的投资，但需要扣除个人所得税。量化的方式可以按岗位不同，按个人现金入股额大小按一定比例配股。对于不愿入股的离开新企业的职工应该发放现金或作为债权投入新企业。企业帐面原有应付福利费、职工教育经费余额，仍作流动负债管理。

　　4．资质要求下的股本设置与改制资金来源

　　由于建筑行业的特性，企业施工资质等级与企业注册资本有密切关系，因此，除了考虑持股结构外，还必须考虑总股本的大小。如特级总承包资质要求企业的注册资本在3亿元以上，一级总承包资质要求企业注册资本达5000万元。同时考虑行业的产值利润率基本只能达到2-4%，加上拖欠款，呆坏帐，企业的投资回率不会高于10%。在这种情况，改制企业最佳选择是保证资质要求，不扩大股本。

　　对于很多建筑企业，在如此高的股本要求下，要实现经营层持大股确实的困难的。关键是资金如何解决。还以上面的企业为例，改制后企业理想的人数是1500人，按此计算，身份置换费可达4000万元，如果都入股，保留一级总承包资质需5000万元，较容易满足。但结果是员工平均持股。因此，不能将补偿金全部入股。管理层与骨干要持大股，但资金如何来？目前的方法有二：一是信托资金来相助，由管理层与信托机构合作，由信托机构提供资金；二是引入战略投资者，并为管理层提供过桥资金。

　　5．处理好新三会与老三会关系

　　老三会依《企业法》建立，新三会依《公司法》建立。公司中，制衡关系非常科学，除了股东会、董事会、经理层和监事会之外的其他任何机构都是无法充任这个角色的。但国情决定，老三会在改制企业中要存在。在改制后的公司中，老三会将失去过去在企业决策、经营管理中地位，以后他们要以不同于以往的方式发生作用，职工代表大会和工会的职能也应相应调整，它们将不再是国有企业的权力机构，取而代之的是股东大会。但老三会仍要不断以“与时俱进、开拓创新”的思路去建设和完备各自的组织活动，积极参与到新三会的组织机构中，发挥自己政策性、觉悟性、团结性、积极性等优点的作用，尤其要保证企业经营管理的社会广义方向性质不变方面发挥作用。

　　6．及时推进三项制度改革

　　国企改制时，要系统推进企业改革，充分利用改制的时机，理顺劳动关系，理顺分配关系，落实三项制度改革。

　　7．改制成本决定改制方式

　　国有建筑企业改制能否成功，关键是国有净资产，在国有净资产普遍不足的情况下，能否整体改制的主要因素是有无足够的土地。建筑企业资产负债率很高，如果不计土地资产，评估下来，企业净资产往往都是负值，拿什么来置换员工的国有身份？政府是没有实力来出这部分资金的。于是，要分三六九等来定政策，如对资产大于负债的企业，可通过出让净资产进行整体改制，对资产负债率较高但局部优势尚存的企业，可以局部剥离盘活，分立经营，对资不抵债的企业可实行零资产转让或优惠政策转让。对于企业在提留职工安置费后国有净资产为负值的，有的地方政府规定其负值部分可视作改制后企业的经营性亏损，按规定进行抵扣，也可在3年内由财政用该企业纳税地方留存部分予以弥补。

　　8．不宜设置职工持股会

　　职工持股会是为了解决股东人数限制而采取的方式，是一种变通的手段，不具有法律地位，实践证明在运作过程中起不到应有的作用。由于国企改制一般选择有限责任公司的组织形式，为了规避股东人数的限制，许多企业采取了“股东代表制”，实质就是依《信托法》进行财产信托，以受托人的自然人身份进行公司注册登记，解决了股东人数不能超过50人的问题。通过信托方式，公司股权清晰到位，而职工持股会是做不到的。

　　9．建筑企业改制宜早不宜晚

　　当前地方政府为推进改制出台了许多优惠政策，这些政策有的是非常宽松的。企业改得越早越能享受优惠政策，这是必然的。不久前的《规范意见》，提醒企业，“规范”及其配套措施一旦在各地实施，企业改制的运作空间就小了，而且随着时间的拖延，改制成本将逐步加大。下面是《规范意见》中的核心内容：

　　国有企业改制，包括转让国有控股、参股企业国有股权或者通过增资扩股来提高非国有股的比例等，必须制订改制方案。方案可由改制企业国有产权持有单位制订，也可由其委托中介机构或者改制企业（向本企业经营管理者转让国有产权的企业和国有参股企业除外）制订。非上市企业国有产权转让要进入产权交易市场，不受地区、行业、出资和隶属关系的限制，并按照《企业国有产权转让管理暂行办法》的规定，公开信息，竞价转让。具体转让方式可以采取拍卖、招投标、协议转让以及国家法律法规规定的其他方式。国有企业改制要从企业实际出发，着眼于企业的发展。要建立竞争机制，充分考虑投资者搞好企业的能力，选择合格的投资者参与国有企业改制，引入资金、技术、管理、市场、人才等资源增量，推动企业制度创新、机制转换、盘活资产、扭亏脱困和增加就业，促进企业加快发展。向本企业经营管理者转让国有产权方案的制订，由直接持有该企业国有产权的单位负责或其委托中介机构进行，经营管理者不得参与转让国有产权的决策、财务审计、离任审计、清产核资、资产评估、底价确定等重大事项，严禁自卖自买国有产权。经营管理者筹集收购国有产权的资金，要执行《贷款通则》的有关规定，不得向包括本企业在内的国有及国有控股企业借款，不得以这些企业的国有产权或实物资产作标的物为融资提供保证、抵押、质押、贴现等。经营管理者对企业经营业绩下降负有责任的，不得参与收购本企业国有产权。

　　因此，不管企业资产质量如何，改制时机不能错过，早改才能早受益。