在小型项目中实行项目管理最佳实践

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作为一个项目管理师和项目管理培训师，我常常会听到的一个问题就是适用于大型项目的管理最佳实践是否也适用于小型项目。小型项目是否需要采用项目管理的最佳实践是每个项目管理者都必须面对的一个重要的问题。
　　注重项目交付
　　不建议采用项目管理方法的一个主要论据是：以流程为中心的实践会产生大量的文书工作，而这些对于小型项目来讲是不必要也是不可行的。这是一个非常有力的论据，它使得任何注重文档记录的方法成为交付实际商业收益的阻碍。毕竟项目管理的目的是为了实现项目业务目标，而不是造就档案王国。
　　目前在软件开发领域，关于软件开发最佳方法的讨论十分活跃。最近，一些专业软件师提出了几个灵巧有效的软件开发方法，因为传统的方法太过着重于文档记录。
　　这些灵巧的新方法注重于交付软件产品而不是文档记录。了解到这一点，我认为项目管理者们可以从这些用于软件开发的新方法中学到一些东西。简短来讲，它引导我们把管理的重点放在项目交付，而不是项目中的文档记录上。当然，项目管理者们仍然要面对一个问题，就是项目中到底需要多少文档记录？
　　采纳最佳实践
　　我坚信“需要决定结果，过犹不及”的道理。可以用一个很简单的方法来测试：如果有助于实现项目的业务目标，那么我们就可以采用这些方法并且记录归档；相反地如果对于实现业务目标没有帮助，那么就不需要在这上面浪费时间。只要明白了这一要点，我相信在所有的项目上，我们都可以在最小程度上实行最佳实践。
　　下面我们来依次讨论最佳实践的几个要素，看看采用这些最佳实践所带来的收益是否多于其产生的消耗。
　　定义项目的范围和目标
　　我们所讲的最佳实践的第一个要点是定义项目的范围和目标。即便是最小型的项目也有它必须要实现的目标。作为一个项目经理，识别出这些目标恐怕也是你的利益所在，因为项目最终是否实现了这些目标是对你的工作的一项重要评估标准。因此，定义并且实现项目的目标是你的职责。
　　假设你没有定义并且记录下来这些目标，那么你能依赖的仅仅是你上司的仁慈。当你的上司检查你的工作并且认为你没有完成项目的预期目标的时候，清楚地定义和记录下来的目标就是你的一份依据和保险。
　　关于项目范围的定义也是一样。如果你没有对项目范围给出定义，最可能产生的后果就是你的项目会在行进过程中变得越来越大；尽管在开始的时候你可能在管理一个小型项目，不久以后你就发现这个项目已经大得超出你的预计。
　　在小型项目中，你仍然需要识别并且记录项目的利益相关者。只有识别出了所有的利益相关者，你才能够保证你的项目目标和交付物包含了他们所有的需要。
　　定义交付物
　　总要有人负责实际的工作来实现一个项目的交付物。尽管有时交付物不需要很多时间来完成，我们仍然需要做好必要的记录。让其他人来回顾这些完整的记录有助于发现并且改正其中的错误。
　　负责实际生产的项目成员会使用这些描述来帮助实现交付物。尽管有时这些描述的长度不会超过一页的篇幅，清楚无误的描述仍然是很重要的。缺少必要的描述只会导致负责生产的成员对交付物产生不定向地理解，最终造成大量的时间浪费在后期对错误的改正上。因此，定义和记录交付物是我们项目管理最佳实践的第二个重要方面。
　　项目规划
　　最佳实践的第三个部分是项目规划。假设你要登上一座山峰，你不可能在没有做任何计划的情况下就动身的。即便是爬上你的住所背后的小山坡，你可能也会做一些必要的计划：比如什么时候去爬？需要携带什么必需品？无论管理多么小的项目，你仍然要考虑：需要通过那些活动来完成交付物；估算出这些活动所需的时间；决定所需的人力和其他资源并且对活动和责任进行合理配置。
　　所有上述内容都需要书面记录，并且在团队成员中进行沟通交流。我见过很多人在这一步遇到阻滞，认为可能需要使用一些项目规划软件，比如Microsoft Project。这其实是一项不必要的开支。一个很常见的现象就是项目管理者浪费大量的时间在怎样使他们的Microsoft Project计划表更美观上，而忘记了使用这个软件以及项目规划的真正目的。
　　相反地，我认为使用Microsoft Excel的条形表来计划小型项目是最好的方法，因为这个方法即简单又足够。首先在表格的最上面一行填入项目的一些关键日期；然后在左边第一列填入项目的一系列任务；最后在每一个任务的对应位置标出它的起始和完成时间。这样一来每一项活动所需的时间就一目了然了。
　　除了条形表之外，你需要把项目中的一些重要事件（里程碑）记录下来。这些里程碑代表了一些关键日期，比如完成一些交付物的日期，或者某些主要活动完成的日期等。每一个项目成员的责任也必须明确地记录在项目计划里。