从IT项目管理看山西联通信息化创新

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创新——一个时代永不落伍的话题
　　目前，信息技术在企业从战略到执行的过程中扮演的角色越来越重要。因此，在信息化项目管理过程中，企业除了要运用传统项目管理的技能进行控制外，还要不断地学习和补充特殊行业应用的项目管理知识和经验。要注重业务驱动，协调先进技术和实际应用之间的关系，选择最需要的才是关键的。要不断地创新管理模式，处理好需求和实现之间的关系，并不一定所有的需求都是合理的，也并不是所有的需求包容了他们所有想要的，要做到适当的取舍和引导。在信息化项目管理中应当以人为本，为达到既定的目标，充分发挥项目组成员的积极性、主动性和创造性，并做到适度的引导和控制。只有全面而恰当的运用项目管理知识和技能，结合信息系统实际来合理地控制项目过程，达到预期的项目目标、实现利益相关者的需求，才能切实为企业管理和生产提供良好的技术系统支撑。
　　通信企业信息化项目管理“难于上青天”
　　众所周知，通信企业信息化的项目管理比一般的项目管理更难。因为这类项目管理必须解决“ 面向顾客，力求让所有利益相关者满意”、“必须开发和利用新的管理工具”、“必须贯穿系统管理的概念”等一系列问题。信息技术的飞速发展，导致信息行业客户需求的多样性、多变性和不确定性，这就要求企业不仅要着眼于技术的发展，而且要同步或略超前于客户的业务需求。实践中，信息化建设的目标往往难以明确定义，质量控制要求在项目初始时往往无法要求，客户的需求也随时在发生变化，而且信息化建设的高技术性以及跨系统的整合要求更高，同时信息化建设往往会涉及到组织机构和业务流程的变革。针对通信企业的实际情况，笔者认为，企业信息化建设应该抓住项目经理培养、成本控制和文档管理三个关键环节。
　　首先，项目经理应具备足够的人力资源管理技能，能有效地选择项目组成员并明确相关人员的职责和任务;能运用激励、考核等手段将责任、业绩、效率和奖励捆绑在一起;能建立良好的沟通和交流机制，确保项目团队的整体效能。同时，项目经理还需要站在更高层面上能系统地思考问题，面对不同层面、不同部门、不同人员的诸多需求，协调内外部资源，对需求进行充分的研究和取舍并形成整体解决方案。现实中，通信运营企业中大部分项目经理都是技术出身，他们虽然都有过辉煌的技术成就，但在团队建设、系统思考和风险管理等方面的技能亟需改善。因此，通信企业必须积极培养一批信息化意识强，既善于管理、又懂现代信息技术的复合型人才。
　　其次，在项目实施中，项目的范围和进度可由增加成本来扩大和加快。若由公司来控制，项目经理可根据范围需要而延长开发进度，或根据进度需要随意增加开发人员，很容易超出成本预算。因此，由项目经理来控制是最理想的。但为了保证公司的利润，需要在公司和项目经理之间明确责任并加强约束。这需要企业按照项目管理的常规过程，分别估算出各个子系统在各个阶段的成本，进而估算出整个项目的成本。同时，信息化项目必须考虑项目的可持续发展问题。信息化项目往往需要在一定时期内不断地对系统进行开发、优化和完善，因此必须预留一定比例的资金以备后续发展。
　　最后，信息化项目大都是创新型的项目，在项目管理过程中必须切实解决好文档管理。文档管理是指项目管理的各个阶段都有文档记录，方便开发参与者之间互相沟通。信息化项目是在收集各方面需求、调研、整理并形成创新性的实施方案。为了确保项目能在不断总结和比较过程中逐步走向成功，企业必须在实施过程中切实做好文档管理，将许多工作成果制成文档或电子化文档，以便实现信息共享和保存。文档管理工作需要制度化、规范化、标准化，项目组成员在进行项目活动的同时，应按照一定的要求记录活动的详细细节并提交和共享。项目经理通过文档可以把握项目的系统性，后参与人员通过文档可以很快地理解系统，并在最短的时间内融入项目组，同时依据项目问题也可以方便系统的升级和维护。
　　山西联通注重客户需求 信息化重拳出击全面预算
　　中国联通山西分公司(简称山西联通)组建于1995年7月，是中国联通在山西建立的分支机构。 作为山西省内唯一的综合电信业务运营公司，在国内最先建设了GSM移动通信网络;建成了世界上最大、质量最好的CDMA移动通信网络;建成了世界上最大的基于IP技术的公用电视会议网，“宝视通”业务开创了视讯公网时代;在世界上率先创建了G&C双模移动通信系统，实现了真正意义上的全球畅通。公司从国内走向了国际，从普通的小公司成长为国内外几地同时上市、建立了现代企业机制的世界瞩目的国际大公司。
　　实现跨路式发展，建设国际一流电信企业，是新世纪山西联通的宏伟战略目标。为实现这一目标，山西联通将以“关注客户需求，建设精品网络，奉献亲情服务，联通追求更好”为公司经营理念，不断提升公司整体素质和服务能力，为客户提供更多、更好的服务。山西联通领导层深深懂得：随着市场经济的日趋完善，要想应对加入WTO之后更巨大的挑战，企业就必须及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的经营管理信息，必须对内部的各种资源进行高度集中的管理、控制和配置，必须迅速地对各种财务、管理方案做出科学的、符合企业价值最大化的决策。
　　企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预算，将收效甚微。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素，而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。
　　全面预算成就山西联通
　　山西联通曾经试运行了一段时间利用一套财务软件来做预算、管理的工作，但从后期评估来看，效果不是非常理想，可以说是失败的。因为财务软件只能对事后财务数据进行总结分析，只能给出结果，而结果一旦出来，就意味着不能反悔了。对于事前预见、事中控制环节，财务软件是没办法解决的。从管理和决策来讲，企业显得非常的被动和不利。而事前、事中这一环节恰恰是我国企业管理上最薄弱的环节之一，也是管理上最容易出问题的地方，因此，它需要及时治理。全面预算管理软件可以帮助企业杜绝这方面的漏洞，解决事前预测、事中控制的问题，基本可以达到企业的目标管理要求。　同时，因为缺乏完善的信息系统支持，企业的预算是单项预算，如费用预算或收入预算，没有包括业务预算、财务预算、资本预算在内的总预算，无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，从而使得管理层缺乏对全局的预测。
　　通常的预算系统不含现金流量的信息，无法对现金流量进行预测。企业的资金规划几乎没有实际根据。为了编制预算而预算，预算成为对公司资源争夺的游戏，而没有考虑具体的业务需求，这样编制出来的预算是没有任何指导意义的，会造成资源的浪费和分配的不公。资源的配置不合理，是预算效果不理想的重要原因，也是预算在实际实施中的不容回避的课题。
　　比较而言，在管理方面，财务软件很难实现的管理，全面预算管理软件就很容易实现。全面预算管理软件实际上是一个“全员”参与企业预算管理的过程，是一个业务流程的管理，而不是一个财务部门的财务预算管理，全面预算可以让企业每一个员工都可以参与到企业管理中来，是一个人人参与的业务管理。全面预算管理作为新的管理模式，必将受到企业的欢迎。
　　实践证明，全面预算等信息化系统的建设为山西联通的经营管理发挥着越来越重要的决策支持作用，同时也为山西联通迈入国际一流现代化企业的行列奠定了坚实的基础。
　　通信信息化是行业信息化的领导者，是计算机、互联网、软件、通信技术应用的集大成者，引领通信信息化潮流，是时代的需要，也是企业的需要。