项目是“谈”成功的

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某个项目将来是否成功，最好的晴雨表就是看一些重要谈话进行得如何。在整个项目过程中都要开展这些谈话，但是人们往往没有做到。
　　更重要的是，研究还表明，如果领导者能确保员工在五个极为常见但多半又被忽略的问题上进行讨论的话，他们就可以大大提高公司执行高风险项目的能力。
　　五种关键谈话
　　关键谈话一：我们的计划是否实事求是？
　　项目管理人员由于受到各方干系人的压力，在确定项目的最终期限、项目范围、交付成果和项目预算时很少或根本不顾及有关实际需求的严酷现实。在另外一些情况下，他们会根据事实做出估算，但到头来还是没有把这种估算当回事。无论哪种情况，结果都是一样，就是一开始就订立了一堆不切实际的项目目标。
　　有意思的是，项目的成败取决于项目小组是否有能力有效地同不切实际的承诺进行抗争。但问题是，员工在受到缺乏事实根据的计划的影响时，只有不到七分之一的人可以在开展这种非常关键的对话方面做得比较成功。这种结果是可以预见到的。如果这种关键对话无果而终，那么有82% 的可能性是项目会远远超支，或大大延期，或质量欠佳。
　　关键谈话二：项目发起人是否支持？
　　研究表明，有65%的项目经理经常面临发起人擅离职守的问题。有些发起人就是对项目漠不关心，有些人则在项目管理方面缺乏能力。
　　但是无论什么原因，问题必须要讨论才能解决。大约有半数项目经理会尝试提出他们所担忧的问题，但是能够坚持以解决问题的方式和发起人进行关键讨论的人只有不到五分之一。除非这种谈话的分量足够重，可以使发起人回心转意，否则项目定将失败无疑。
　　关键谈话三：我们是否恪守流程？
　　位高权重的干系人和高层领导者常常避开正式的决策、规划和排列优先事项的流程。他们需要什么就要得到什么，不愿意受实际情况的拖累，所以才避开流程行事。其结果经常是夸下海口、大包大揽，而最终又无法令人满意，自己也被搞得精疲力竭。即使没有资源，项目也被批准上马。项目组成员的工作连连失败，员工情绪一蹶不振。
　　关键谈话四：我们是否做到真实地评估项目的进度和风险？
　　项目一旦启动，如果项目组成员没有如实报告项目风险的话，它就有可能步入歧途。有一半以上的项目经理都说他们经常会面对这样的问题。项目参与者常常不愿承认他们可能交付不出应该交付的成果，并且需要更多时间，而是指望其他有问题的小组首先提出来。谁先提出来，造成项目延误的责任就归谁。 本文转自项目管理者联盟
　　这样，项目小组没有进行修改目标、调配资源或重新规划等方面的工作，因而失去了应对问题的机会。相反，项目继续滑向失败的深渊，而大家都在紧张而默默地观望着。
　　关键谈话五：项目组成员是否尽责？
有五分之四的项目经理都报告说，由于项目组成员开会不来，或不能按时完成工作，或能力不足，项目因此举步维艰。通常情况下，这些经理人在选用人员或撤换低效员工方面没有任何发言权，因而感觉无法训练这些员工。所以，他们不去理会这些员工的低效，而是采取变通办法避开矛盾。
　　项目组遇到的第二类困难发生在项目经理必须和部门经理商量要人来做项目时。这些部门经理通常另有工作重点，因而对项目经理的需求置之不理。还是那句话，如果项目经理无法和不愿放人的部门经理展开有效的谈话，那么项目是很难取得成功的。
　　五种最佳实践
　　尽管数据显示只有五分之一的项目经理和高管能够有效地开展这五种关键谈话，但是我们也可以把它看作是好消息，因为毕竟有五分之一的人这样做了。而且通过对这些人的研究，通过对支持他们这种策略性干涉行为的公司进行研究，我们可以学到很多东西。
　　研究结果是，领导者可以借助以下五种最佳实践，来打造一种实事求是的企业文化，并迅速提高项目的执行能力。
　　1.力挺变革。聪明的领导者必须认识到，以上五个方面的问题是经常出现的，必须向员工表达这样一种承诺，就是公司鼓励更加坦诚的对话。
　　例如，当欧德（Tom O’Dea）接管斯普林特公司(Sprint Corp.)的客户关系管理系统的时候，一切都糟透了。“应用程序的有效性”降低到了90%的程度。这意味着打电话来反映问题或者抱怨账单情况的客户经常要么在电话线的那头等的时间太长，要么还没有等到问题解决电话就断了。斯普林特所尝到的苦果就是客户怨声载道，竞争对手渔翁得利。与此同时，欧德的小组在疲于应对重大软件发布中出现的令人尴尬的质量问题。这些软件本来是为了解决应用程序有效性问题的，但是发布时间常常拖后，软件死机情况也是家常便饭。欧德管理的部门可以说是威信扫地。
　　欧德首先采取的一项措施是将手下700人召集起来，然后告诉他们公司正面临的各种重大问题。他还表示，如果在实施改进措施时遇到任何阻力和障碍，他都愿意对之展开坦诚的对话。通过进行积极的意见听取活动，他公开向大家承诺要让高层管理团队负起责任来，甚至把他们年终奖的很大一部分同他们投入在改变与这五种关键谈话相关的行为上的精力挂钩。