中小制造企业该如何促成流程改进项目

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流程改进失败不仅消耗大量的人力资源和宝贵的时间，更多、更集中地反应在企业文化、员工关系、组织效率等多个方面，在很大程度上给企业挫败的感觉。 
　　流程改进对于中小制造企业来说，往往并没有太多的显性投入或成本，它是一个持续发展的过程。一般的企业管理者会认为，所谓流程改进失败无非就是回到原点。然而，在实际的流程管理过程中，失败的意义远非如此。 
　　流程改进失败不是简单地回到原点，更不是从表面上看给企业带来多大的损失。流程改进失败不仅消耗大量的人力资源和宝贵的时间，更多、更集中地反应在企业文化、员工关系、组织效率等多个方面，在很大程度上给企业挫败的感觉。中小制造企业的流程改进项目，大多数情况下表现为改进过程最后无声无息地“改没了”。 
　　仔细分析，主要原因表现在组织自身的业务模式和企业文化、目标不明确甚至没有目标、以及组织在流程改进方面的能力等几个方面。 
　　组织因素 
　　业务模式决定项目命运。组织因素通常直接影响着业务模式，因此组织的因素也将直接影响着流程改进的成败。 
　　中小制造企业基本上都是按照职能来开展工作，没有人对整个流程负责，每一个职能部门只是负责其中的几个步骤，所以很少有人会了解从头到尾的整个流程。中小制造企业通常是职能型的组织结构，而流程管理并没有一个专业的常规职位，更谈不上专门的组织机构。在流程改进项目中，如果不能及时调整组织结构，适应流程改进的需要，势必影响着流程改进的效果和目标。 
　　组织结构 
　　在中小制造企业中，流程改进过程中通常会遇到类似图一所示的项目组织结构。从项目管理的组织结构角度来分析，它们都属于弱矩阵型项目组织。从这一点上来讲，流程改进从项目之初就没有得到应有的重视和相应的职权，这些都注定了流程改进项目的先天不足。 
　　在流程改进的过程中，不少企业考虑到业务流程在很大程度是经过erp系统执行，经常是让维护ERP系统的信息主管来担当此任；也有企业在流程改进过程中，考虑到流程改进作为专业性的项目，使用具有一定专业知识的流程工程师来牵头此工作；或者考虑到部门经理之间的协调和职权的调配，由营运总监的助理或相当的职位来推动；各职能部门经理作为核心小组成员，最终形成“经理围着主管转”的局面。 
　　并不排除这几种角色的人员具有某种特别的能力，能解决其特定职责范围之内的工作，但中小制造企业的特点，注定了这几种职位无法完成流程改进的工作任务。 
　　通过中小制造企业流程改进典型项目组织结构图可以看出，企业领导者把流程改进的工作让一些“不太忙”的人员负责。当然这里的“不太忙”是因为这些部门或人员与公司核心业务关系不太明显。同时又期待着他们特别有能耐，能解决所有的流程问题。然而，企业管理中他们一方面担负着本身职责中的工作，同时在摸索中处理流程改进的问题，在被动向前的过程中而停止。
　　流程文化的缺少 
　　中小制造企业中，整个组织缺少流程管理的意识，甚至对流程采取漠视的态度，因此流程容易受到人情的障碍。 
　　在中小制造企业中，销售部门在某些时候以客户需求为借口成为某种强势。比如销售经理按照公司经理级别购买电脑等办公设备时，以公司形象为由购买超越工作需要之外的功能电脑设备，更为严重的是这种业务经常是跨过流程执行部门来完成。一旦某一次这种跨越成功，他们就会漠视流程的“无用”，甚至认为没有流程更好办事。久而久之，大家将会把流程弃之一边，束之高阁。