为你的项目把脉——提防十种项目病

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当项目半路抛锚时，在没有有效的外部干预下，将项目拉回正轨的机会将与日俱减。而接下来的问题将会成倍增长，团队成员的行为将会恶化，错误也会一犯再犯。　　
　　发现并对项目中出现的问题的具体症状进行观察，是进行项目救助及干预的前提。将症状与问题的起因区分开来尤为重要。一个问题的起因并不见得就会阻碍项目的进展。例如，缺乏具体的业务需求可能导致将来出现问题。然而，若项目小组成员之间拥有默契，就有可能通过与用户的有效合作，弥补该问题所带来的不便。　　
　　征兆性的症状其实是一个预警系统，它告诉项目小组应该对问题的具体情况进行进一步了解，同时也告诉项目经理应该深入探究是否需要进行项目救助，以及如果需要进行救助的话，救助的范围和程度应该如何掌握。　　
　　我们需留意的项目症状有十种类型，下文列出了进一步缓和这些症状的重要措施，以及一些亟需考虑的问题。如果你发现你的项目出现了其中任何一种症状，就可能需要对之重新进行审视。　　
　　症状之一：工期一拖再拖　　　　
　　项目的最后期限总是一延再延，其原因也各式各样，其中包括计划不周、意外频发及业务复杂等等。你也可以下一道死命令，要求项目必须赶在最后期限内完成，因为这很重要，但是这无异于自欺欺人。然而，不能遵循项目的进度安排或者不断地将项目延期，将会导致项目团队成员的行为变得非常糟糕。如果你的团队总是一而再再而三地贻误项目期限，那么你凭什么认为他们会改变这种行为呢?这些问题是贯穿于整个项目，还是仅仅局限于项目早期的几个阶段呢?谁应该为此负责呢?没有项目最终期限也意味着纪律涣散，缺乏约束。　　
　　项目经理可以将可交付成果分解开来，要求项目团队每两个星期就要完成一部分有价值且可衡量的成果。这样成果会逐渐越积越多。对于风险较高的项目来说，这个时间可以设得更短一些。对可交付成果进行管理使得项目监管变得更加容易，同时也能在连贯的基础上对风险进行管理。　　
　　症状之二：要求不断改变　　　　
　　即使大家都尽了最大的努力，还是有很多因素会导致项目要求经常发生变化。例如，新的想法被提出;原先的计划考虑不周;业务的利益相关者改弦更张等等。技术通常会带来更多的变化。关键是要搞清楚，是要求发生变化了、被修改了，还是有所补充和完善，抑或是被其他要求所取代，还是说一直保持稳定没有变过?如果某人一直在改变主意，那你就要怀疑他是否真的知道自己要的是什么。这种症状是项目出现问题的征兆，它预示着在项目预备阶段就有可能蕴藏着深层次的矛盾和问题。也许是对项目的预期并不明朗，抑或真正的决策者没有参与项目的决策。也许真正的利益相关者并没有被识别出来，或者虽然被识别却没有好好地向他们请教过。　　
　　要求不断发生变化，这对任何行业的任何项目来说都是不可避免的状况。其背后的动机是为了让客户和用户感到满意。然而，计划周全的项目建立在早先拟定的项目章程的基础之上，且该章程中所确立的时间表建立在具体的业务要求之上。这笔账很好算。项目要求的改变会影响到项目进度及项目成本，因此计划需要更新，而拟定的最终期限可能需要延期。　　
　　在项目启动之初，即应明确变更流程是如何操作的，以及何时需要应用这一流程。让相关方了解，未来的要求变更将要求项目团队再次发布项目信息。在要求发生改变之初，就应该让相关方了解它将对成本、利益和项目本身造成的影响。让用户或利益相关者在这些事实的基础上做出决策。　　
　　症状之三：决策摇摆不定　　　　
　　业务决策有始无终、摇摆不定是风雨欲来的征兆。这看起来虽然显而易见，然而许多项目，不论是二人小组还是价值五千万美金的大型项目，都有可能是建立在某个高层的业务愿景之上，而该愿景则是由若干尚未完成的“故事”大纲和业务章程组成的半成品。这样的愿景只能带着项目团队前进一小段，直到你发现由于项目缺乏清晰的目标而必须不断返工为止。　　
　　在项目生命周期之初，我们就应该确定以下几项关键业务决策：　　
　　·谁是企业的所有者-谁决定最终的项目验收条件?　　
　　·项目的最终产品应该是怎样的?　　
　　·缺陷率为多少是可以接受的?　　
　　·最终解决方案的绩效以及运作指标有哪些?　　
　　·业务准则有哪些?哪些是关键?在剩下的准则中，优先次序如何?哪些将会被用户所接受?　　
　　症状之四：行百里，半九十　　　　
　　当某位项目经理第一次听到项目已经完成了90%，肯定会觉得异常兴奋和开心。项目完成到这个程度应该是一周一周不断累积的成果，而且其成果应该是在定期的进度报告或进度会议上予以汇报的。然而进度报告可能会存在若干问题。该数据通常都是建立在对项目的不精确评估之上，或出自于项目经理、项目协调员的直觉。剩下10%有多复杂依然是个未知数，而且这个看起来较小的百分比还有可能让人掉以轻心。　　
　　事实上，项目倾向于滞留在这个阶段。当项目进度在相连的进度报告期间内停滞不前时，你就需要深挖其中的原因了。另一个预警信号是，项目进度突然骤减。例如，某个项目正以每周完成20%到30%的速度前进，而突然间你发现进度降到了1%或2%。这个时候项目小组也许才刚刚开始认真研究真正的项目要求，也许在早先的进度报告会议上他们都过于乐观了。　　
　　当项目进度走下坡路的时候，要好好想一想原因。这可能是由于新的项目要求所导致的，也可能是早期的进度汇报不真实的结果。通常，你所看到的下降比率可能并不会很低，因为项目团队出于主观愿望，会对进度报告进行一些修饰。所以问题可能远比报告上所显示的要严重得多。