IT工程项目监理进度控制的难点与对策

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　　一、项目管理与IT工程项目监理
　　项目管理是以可能的最高效率执行项目，做到按工期、按成本、按质量完成任务。在同一个项目团队里，业主、承建方如何相互协调配合，各司其职地做好工作成为众人关注的问题。现代项目管理学为项目团队各方实现项目目标提供了有效的项目管理途径。
　　IT项目建设不仅存在着信息不对称的风险，还存在着各方信息处理能力不对称引起的风险;不但有项目的特殊风险，还有项目管理风险;不但有经济风险，还有时间风险、心理风险等。实行项目监理制有助于项目风险控制，也是国际上确保项目质量和进度的一种通行惯例。IT监理的思想也正在渗透到国内IT项目建设领域。
　　IT工程监理是现代项目管理的一种重要的表现形式，工程监理的工作职责中包含着现代项目管理学的基本内涵，我们要用现代项目管理知识体系来增强IT工程监理体系。IT工程监理的主要工作内容是“三控、两管、一协调”，即对工程项目的质量、进度、费用等过程实施控制，对信息及合同进行管理，另外还要进行协调组织。而时间因素会对其他方面产生很大的影响。有效实施项目进度控制是项目成功的重要保障，本文着重探讨IT监理活动中的进度控制问题。
　　二、项目进度管理和监理的难点与风险
　　项目进度管理和监理的难点与风险主要集中在以下几方面：
　　1. 变更和范围定义往往不明确，项目经理对客户提出的变更疲于奔命，顾此忘彼。监理人员对进度无法控制感到着急，忙于进行变更处理，陷于不断协调各方的泥潭中。
　　2. 项目计划的可行性不高、无工作分解或工作分解不适当。分解后的工作没有很好地落实责任人，项目组织管理不力。监理人员往往把精力集中在计划的可行性分析、工作分解的检查和责任人落实的书面形式上，而对实际的组织实施情况和项目管理行为的监理力度不够。
　　3. 合作方多，难以协调，项目经理把太多的时间用于与各方进行协调，其中有许多是没有必要的，而忽略了针对项目小组的组织、协调和控制。监理人员的态度是“是不关己，高高挂起”，没有认识到自己所处的角色，利用自己的身份提出监理意见，协调各方的关系。结果呢?或许项目在预算之内按期完成了，但代价却是质量的降低。
　　4. 进度要求快。一方面项目要求的工期短、任务重，另外一方面不断有突发事件出现，例如业主要求加快建设速度、项目资源被挪用、出现技术难题等。在这些情况下，项目经理采取怎样管理措施、监理人员如何进行有效监理，是项目按时完成的基础。
　　5. 根据以往的经验对任务量估计不足，或者对任务的难度认识不够，对将要进行的工作准备不充分或根本没有准备，以至于在实际工作中碰到问题后，难以及时给出解决方法，造成延误工期。例如，在HP-UX上安装Domino系统，实施人员认为自己对UNIX系统很熟悉或者觉得在其它的UNIX系统中也安装过，根本就不在话下，一、二个钟头以内就可以完成的工作。可是他们忽略了在HP-UX上安装Domino系统前必须修改HP-UX系统内核参数这个前提，结果可想而知。安装后的系统无法正常启动，无法找不到原因，这时越着急，越难以控制局面，形成恶性循环。
　　以上诸多问题，如不加以妥善解决，工程项目就难以在预定的时间内保质、保量地全满完成。
　　三、项目进度管理与监理的对策
　　项目是在实施人员的行动中一点点的完成的。在项目实施过程中，每个参与人员都会根据分配给自己的任务去指导自己的工作行为，而行为的背后是时间的概念。在谈到工作行为时，一般会涉及到几个方面的问题：行为的主和次，某个行为该不该出现，这些行为的先后等，所有这些都体现着与时间的关系。时间管理是每一个项目经理、项目实施人员和监理人员共同面临的问题。如果这些人员对时间的管理都非常正确、高效，项目的进度显然也就能够有足够的保证。本文针对IT工程进度控制难点和风险，站在对时间进行有效管理的角度提出对策,给出一个逐步改进的框架和方法。
　　1. 项目进度变化很大，不代表做计划没有意义。计划根据项目的实际情况和以往项目及经验，确定工作的范围，内容和进度安排。如果在具体的执行阶段出现问题，可以根据历史资料数据，做差异分析，得出结论。为以后的项目实施，提供宝贵的参考资料。这实际上也是知识管理的所必须的。
　　对于IT项目的进度计划，一般强调的是计划、是实施过程的安排，并以甘特图、人员的配置计划表格等形式表现出来。项目经理在计划的指导下安排工作，在管理控制过程中，注重工作的效率和个自的职责。监理人员重点对计划进行审核，并提出改进意见。在监理过程中应注重三方面的问题：第一，进度计划制定是否有根据?第二，是否有强有力的进度控制措施?第三，进度计划本身对项目是必要的，但毕竟需要人去控制。不要刻意强调计划，其实变化也应该是在计划之列，这样的计划才是比较完整的。
　　这样的项目管理和监理方式在一定的情况下，可以帮助我们不失时机地解决一些问题，对于规模不大、外部环境变化较少的项目进行进度控制是比较有效的。
　　2. 可是，我们的项目面临着多变的外部环境，各种突发事件层出不穷，我们的项目人员，特别是项目经理工作负荷大，频于应付。所以仅有一个完整的计划、事先做好准备并采取上述的监理方式无法完全规避项目的进度控制风险。
　　更进一步，我们上升到文化变革的角度来探讨这个问题。在工作中，我们要提倡的价值观是提高效能--做正确的事，而不仅仅提高效率--正确的做事。就是要分清工作的主次—哪些工作应该有由目经理来做，哪些工作可以交给其他人员来做，哪些工作需要资深人员来完成，哪些工作由一般人员做就行。项目经理、资深人员应该做工作价值大的事情，工作价值的大小用项目的价值观来衡量，对项目完成影响大的事情，工作价值大，反之工作价值小。工作价值大的多花时间，工作价值小的少花时间。因此工作价值和时间价值等效的问题摆在我们的面前，这是分清工作主次的核心。每个层面的时间价值必须与这个层面的工作价值结合起来。
　　另外一点是工作的先后问题，我们的工期紧、任务急，因此对于时间紧迫的工作任务要抓紧去做。项目经理和监理要注重两个方面的问题：工作行为的主次和工作行为的先后问题。每个人的工作行为都要占用时间，因此我们把时间管理问题提高到一个比较高的层次来认识。
　　监理人员应当注重对项目经理的时间管理是否合理、有效进行监督。只有项目经理做得好，项目才有成功的基础。但是，项目经理仅管好自己的时间还不行，还要掌握授权的技巧，要把一些工作价值不大的工作授权给下属去办。应当明白，管理是通过别人的手达到组织目标。项目经理是一个过程转化者，他要把目标转化为结果，把资源转化为成果，怎么转化呢?他是通过部下去完成，是通过计划、组织、协调、控制他的部下、周边的兄弟项目组和业主的有关人员来实现这个目的。