综合管理：高效能项目经理的七种习惯

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国内公司的项目经理多数是光着膀子干出来的，他们如同昔日的开国元勋们，扛枪打天下，从写一行行程序开始，到参与模块设计、项目分析与设计、测试协调、小组负责人，进而到成为项目经理。技术出身的项目经理往往欠缺系统的项目管理知识，常常是凭着自己的个人经验摸着石头过河，一旦失败了也只能成为他个人的工作经验。 
　　我也是做技术出身，现在慢慢向管理者转变，在这期间有两点是最让我困惑的： 
　　技术情结——总是不由自主的想去了解每个技术问题的细节，好像不了解就感到很沮丧，而实际上从管理者的角度看问题需要了解全部的技术细节吗？ 
　　潜意识管理——凭自己的朴素的曾作为开发人员的认识和一种英雄气概来管理，不太善于处理各种关系，对缺少专业技术背景的人员没有耐心。 
　　技术与管理的最大的差异就是管理的艺术性。技术给人的印象是生硬的语法定义和刻板的设计流程，而管理的主题更多的是人，是生命。其实，项目管理还包含了人文的关怀和尊重，人与人之间的沟通。管理作为一门艺术性的学科已经得到了人们的广泛认同。 
　　我常常反思怎样才算是高效能的项目经理，他会有哪些习惯呢？ 
　　习惯一：像CFO一样地做计划 
　　我的一位上司曾说过一句这样的话，至今我依然记忆犹新，他说，当你不知道如何开展管理工作，你就带领你的团队成员一起作计划，在作计划的过程中思想得以交流，动能得以储备，团队得到磨合,目标渐次清晰。 
　　计划是目标的真实体现，周密而得到大家认可的项目计划是项目进行的导航明灯。除此之外，很难想象还有什么能让大家能朝一个方向着力。 
　　项目计划是实现成功的系统的路线图，它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层、商务用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”可以协助项目经理对任何变动的影响进行迅速评估，当实况报告与计划联系起来后，项目计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。 
　　而我们如何着手做项目的计划？答案可能是见仁见智的，因为项目进度安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实、公司一般标准，以及可以利用的过去的经验，可以清楚地定义范围和目标开始。通常可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段或者叫里程碑，然后定义每个阶段（里程碑）的活动，再定义每个活动中的任务。需要特别识别和文档化每个阶段和团队成员需要以及必须交付的产品和文档。
　　我们可以想象一下拟定项目计划的过程，在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品和特定的任务联系起来，连接全部需要依赖关联的任务，把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量，把更多的时间用于需求收集、设计和测试。考虑所有已知的节假日、培训、休假或其他的资源停工时间。计划草案将同支持团体、管理层和商务用户一起复查，做为补充性的输入和最终的批准。 
　　有时候，项目计划可以以项目进度会的形式给出，可以结合大家的意见，这样一来项目计划就是团队共同的计划。否则，如果得不到大家的共识，项目计划仅停留在项目经理个人头脑中，这样的计划的执行程度是回大打折扣的。项目计划实际上是项目经理让大家从每个人的“小我”中上升到团队作战的“大我”中来。 
　　习惯二：有像解放军一样的执行力 
　　计划是蓝图,实现得靠执行力。如何发挥团队执行力,提高团队效率是项目团队建设普遍面临的问题,对此我们不防向解放军学习执行力，因为解决军的执行力是品牌。为什么解放军的执行力高而软件公司项目团队通常会很低呢? 
　　试问我们的团队是否有这样的典型呢？不否认会有一两个，但不负责任、做事马虎草率的确会大大减低团队执行力。这个时候我们可以用ＰＳＰ个人软件过程来指导此类开发人员,解放军是目标管理的典型，同样软件组织也应该如此。每天、每周、每月、每季度我们都必须有目标，我们要求目标之前可以有了目标然后成员之间相互配合、心无旁骛地坚决贯彻和执行它，这就是执行力。
　　要带动团队的执行力，更有如下几个方法：
　　1)让你的团队成员知道他扮演角色的重要性 
　　如果他是高级程序员或者是系统分析师,你要告诉他你的困惑和你希望他能做到和解决的问题，比如你希望他解决软件复用的问题，你就让他放手发挥他的优势，你也要告诉他这个角色在组织中的重要作用，这样一来，他的工作才能有的放矢，主动发挥执行力. 
　　2)让你的团队成员尝试行动成功的经验 
　　如果能让你的团队成员的行动预先得到肯定，那么，这无疑会激发他的在其他工作或后续工作上的行动力。 
　　3)给你的团队成员清晰的目标 
　　让你的成员清楚地知道他的目标或你期望他要达成的标准。人们有了目标和标准，才会思考如何行动以达到目标和标准。清晰的目标和标准能激起团队成员的执行力，而目标和标准的设立无疑是项目经理责无旁怠的工作。 
　　在实际的过程中，我们经常会看到如此场景，项目经理Z把一份任务清单给了他的项目成员A,他们经常会默认达成“一致”,但临近任务结束缺发现,A做出来的东西与Z期望的相差甚远。这样的案例比比皆是，我想问题出在从事件之初，二者就没有在思想上达成真正的共识，只有当项目团队在想法上达成一致后，此时的行动方才是最具效果的。 
　　4)让你的团队成员参与并告诉他为什么 
　　参与感能够增进部属的行动意念，你若能让团队成员或部属参与整个工作进行的讨论，并听取部属的意见，同时让他们知道为什么要进行此项工作，他们将会更积极地主动行事。 
　　5)告诉他做得如何? 
　　及时地部属回馈，让他们迅速知道他们做得如何。及时的回馈，正代表您非常关心他的行动。 　
　　6)激励 
　　关心、赞赏、鼓励。奖赏甚至请客吃饭等都是项目经理常用的激励的手段,借以产生的情感交流能对工作的进行起很大的推进作用。