角色转变——从工程师到项目经理

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在IT企业中，作为一个技术工程师，今后的职业规划是怎样的？应该如何来应变越来越大的职业压力？技术工程师的将来在哪里？其实大家心里都清楚，技术工程师的将来有几条路：其一，技术管理，通过丰富的技术经验和不断成长的资历走向管理层；其二，资深技术顾问，在技术这条道上走到黑，成为某个技术领域的权威，成为资深的技术顾问；其三，是大家很容易忽略的，也是对于大多数技术工程师来说更能够实现的，被誉为二十一世纪最有前途的职业岗位：项目经理。      
　　项目经理顾名思义是针对一个项目设定的leader，项目经理的职位是有时效性的，随着项目的产生而设置，随着项目的结束而终止，正因为有这样的属性，所以在一个集成公司里，项目经理的担当者就没有固定的人选，而对于大多数以项目而维系公司业务的集成公司来说，项目的成败就决定公司的成长消亡，而项目的成败又维系在最为关键的项目经理身上。    
　　绝大多说的集成公司老总在有项目实施时，缺省会委派一个对项目所使用技术和产品熟悉的工程师担当项目经理。但一个工程师可以很快很好的胜任项目经理的职位吗？有好的技术就能做好项目管理吗？答案当然是否定的，那么，一个优秀的工程师如何转变为一个优秀的项目经理？在这个角色转变中，工程师应该注意哪些问题？应该有如何作为？ 
　　从我从事多年系统集成和信息安全行业的经历及对项目管理的经验出发，我对项目管理的角色有如下认识，不正确的地方，请各位专家指正： 
　　一、角色的转变  
　　技术工程师在承担项目经理职位时，首先要意识到，项目经理不是一个技术职位，而是一个管理职位。对于习惯于采用技术性思维的工程师来说，如何转变思维方式才是适应这个角色的关键。技术工程师在工作中碰到问题，一般会采用“对”或“错”二元判定原则来判定问题。这是因为在工作中，技术工程师面向的对象绝大多数是属于设备、技术方案、产品、设计思路等等，科学性强而真理清晰，可以很快就在对错中分别出来。但对于项目经理来说，主要的工作职能不是技术而是管理，对项目做规划、定义项目流程、与客户和自己项目成员沟通、与公司的高层领导沟通，这些对象绝大多数是人而不是物，对于有爱憎及感性理性结合的人来说，项目出现问题采用对或错的二元判定原则是行不通的，特别在中国这个讲究人情的国家，项目经理的行为应该具备委婉的手段，要灵活变通。      
　　当然，不是说项目经理不需要技术的思维，而是说技术思维在项目经理的属性上要让位与管理思维而退到第二位，对于从事信息安全项目的项目经理，要想掌控项目进度、了解项目进程，没有深厚的技术功底是很难实现掌握项目的，技术对于一个项目经理来说是重要的，但并不是说项目经理就必须是项目中的技术权威或者项目经理就必须要比其他项目技术人员更有技术说服力，项目经理要了解项目所使用的技术，但不必拘泥于技术细节，所谓技术上的宏观调控。     
　　所以，项目经理要懂技术是这个职位的一个重要条件，但并不是不可或缺的条件，一个好的项目经理，要有良好的技术实力并综合项目管理思维。 
　　二、技能的要求 
　　技术工程师可以说只要把相关的技术吃透就可以很好的应付工作的需求，但是项目经理不能只靠技术来支撑职业需求，对于一个技术工程师要转变成为一个优秀的项目经理，除了技术能力之外，他还必须在管理技能和社会技能上有提升才能够胜任项目经理职位。      
　　管理技能包括组织能力、计划能力、分析问题、解决问题、评估问题能力及项目实施能力。组织能力是指项目经理必须有良好的组织资源的才能，组织一个项目团队，根据项目需求选择恰当的项目成员，根据项目需求组织物力资源；计划能力是指项目经理必须有制定、执行、推广项目计划的能力；在项目实施过程中，还要具备分析问题、解决问题的能力，还要具备评估项目问题的影响和后果能力，当然，项目经理在项目进行中时还要具备项目实施能力。
　　社会技能最主要的体现是沟通能力，项目经理不但对客户负责，也必须对内部公司的高层管理及项目员工负责，因为项目经理要管理三方面的期望：客户期望、内部高层管理期望、项目成员期望，要在三方约束关系中合理的满足各个成员的期望就必须要和他们沟通，没有一个很好的沟通能力是没有办法处理好三角关系的。沟通需要技巧，技巧需要锻炼。大多数工程师都习惯与设备大交道而不适应与人打交道，所以，如何学习与人打交道是一个工程师转变为项目经理的第一个重要指标要求。技术工程师应该在各种场合，面对各种人物和氛围勇于发言，阐述自己的看法和主张，逐步训练以使自己慢慢成为人际交往的焦点。