集团施工企业项目管理模式的思考

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近年来随着建筑市场的竞争日趋激烈，集团施工企业在努力扩大经营规模的同时，逐渐陷入“中标难，中标后盈利更难”的困惑。盈利难最主要的原因是项目成本控制不了，直接导致产值利润率每况愈下、流动资金匮乏，出现“没活活不了，有活难赢利”的怪现象，企业生存举步唯艰。不少企业曾想出很多管理办法试图解决成本控制问题，如提倡“先算后干，边算边干”目标责任成本管理，提出“不能赢利的项目经理不能再任职”、“增加风险抵押金”、采取“收权”(一切材料采购权、机械设备租赁权、劳务与分包合同签订权均由公司掌握)等行政措施，更有一些企业采取“先收取合同金额的一定百分比的管理费，剩下的项目用”的办法。措施不少，而亏损项目却越来越多，很难从整体和根本上解决问题。这不得不引起企业管理者的思考。笔者仅从项目管理模式对项目管理的影响谈谈看法。
　　1对传统管理模式的回顾
　　通过多年来对项目管理模式的探索，施工企业经历了计划经济到市场经济、粗放性管理到精细化管理的变迁。加强了项目成本计划管理在施工生产中的运用，如“限额发料”、目标责任成本管理、全面预算管理等等。尤其是项目法实施以来，集团施工企业多采用了三级项目管理模式(总公司、子公司、工程队三级管理)，明确了各级管理层在项目管理中的职责，加强了施工、质量、安全及资金等方面的管理，对提高项目经济效益作出了不少贡献。但三级项目管理模式却存在一定的不足，制约了项目经济效益的进一步提高。主要表现在：
　　(1)子公司各自为战，很难发挥集团作战的整体效应。集团施工企业在工程中标后，一般将施工任务分段划给各子公司，各子公司仅根据自己承担的施工生产任务组织人力、物力和财力进行施工，这就势必造成人力、物力的重复投入、使用率低下，而相互之间又很难进行调配，造成集团作战应享有的经济效益流失。
　　(2)部门设置重叠，现场管理经费增加。工程项目开工后，总公司(局指挥部)将根据施工生产的需要，设置管理部门、配置相关管理人员，而子公司(处项目部)、工程队为保持管理工作的衔接与对口，又将配置和设置相同的人员和部门。参建单位越多，管理人员的编制就越大，大大地增加了现场管理经费。
　　(3)项目管理责任无法明确界定，三级管理机构相互推诿责任。较多的集团施工企业原为国有施工企业，虽经改制成公司，但资产主要还是国有资产。由于机构重复设置，三级管理层在履行各自职责或管理失控时，相互推诿责任。结果到最后谁也没有承担应有的责任，造成经济效益低下，国有资产流失。
　　(4)多层管理、功能重叠，办事效率低。工程项目管理内容广杂，施工企业在加强生产管理的同时，不仅要在接受多个上级单位指挥的同时，还要应对业主、咨询、设计、监理和质检单位的检查，协调与当地政府和相关职能部门的关系。某一件事，一级管理机构或一两个人就能办成的事，结果多层审批、多头管理，不仅造成办事效率低下，还重复增加不少费用。
　　(5)对管理模式和相关政策的认识和理解不同，现场管理五花八门。由于管理者对管理模式和相关政策存在认识和理解上的差异，各自推行不同的现场管理方法(如在作业层的使用上，有的用职工、有的用架子队、有的甚至使用整建制的民工队；设备租赁有的按月、有的按台班等等)。成本控制方法和力度各不相同，同样的项目盈利水平不一。在进行成本分析时，管理者又能找出诸多不同的客观原因，无法进行真正的对比。
　　(6)本位主义严重，办事从自身利益出发，无大局观念。三级管理机构均进行单独核算，管理者在项目管理的过程中首先考虑自身利益，相互之间很难协调和共享资源。甚至有的上级单位为了自身利益，向下级管理分摊费用，而下级单位又利用内部经营手段获取收益的同时，增加了内部经营费用开支。
　　2三级项目管理模式的改革
　　随着对项目管理经验的不断总结，不少企业已经意识到三级项目管理存在的不足，不断对项目管理模式进行改革，去掉工程队一级管理机构；进而发展到在去掉工程队一级管理机构的同时，对参建子公司组建的项目部进行了集中管理，加强施工组织，大宗材料和机械设备租赁进行集团招标，资金集中调度等管理，即实行集权式二级项目管理。
　　2．1集权式二级项目管理的优点
　　(1)统一施工组织安排，在资源配置和调配上拥有一定的权力，大大提高了集团作战能力，减少资源浪费。　(2)对大宗材料和设备租赁进行招标采购，发挥集团购买的优势，降低了材料采购成本和设备租赁单价。
　　(3)指导工费单价，尤其是劳务分包单价，有效控制了工费开支。
　　(4)合理分配经济资源，将有效的经济资源运用到工程项目最需要的地方。
　　(5)在整个项目推行统一的目标责任成本管理，一改过去按预算单价进行分解的做法，明确了管理层(局项目部)和作业层(子公司项目部)的成本责任，使作业层成本更接近实际。
　　(6)统筹安排对外协调工作，避免了费用的重复开支。
　　(7)利益共享，风险共担。对目标责任成本范围之内的风险，由子公司项目部承担；之外的风险由总公司项目部承担。而对项目完工后实现的盈利，由总公司和子公司按比例分配，明确了项目成本控制责任。
　　2．2集权式二级项目管理的缺点
　　在推行集权式二级项目管理的过程，一方面是未彻底避免三级项目管理存在的问题，另一方面又产生了新的问题，主要表现在以下几个方面。
　　(1)体制问题。集团施工企业的大量施工生产资源主要集中在子公司，总公司要进行集权式二级项目管理，势必要子公司投入施工生产资源；而子公司在投入经济资源的同时，又失去对集权项目的控制权，短期内见不到回报，影响了子公司支持集权项目的力度。
　　(2)人力资源的配置和任免问题。总公司项目部管理人员由总公司配置，子公司项目部管理和作业人员由子公司配置，总公司项目部无权任免和调配子公司项目部人员，对不能胜任本职工作的管理人员，总公司项目部无权撤换，进而造成政令不畅。
　　(3)本位主义思想依然严重。各子公司配置的生产资源相互独立，独立承担施工生产任务，大局观念缺乏。
　　(4)利益主体不一致，两级核算脱节，成本控制力度不足。总公司项目部虽对子公司项目部进行目标责任成本管理，但在成本核算上，总公司项目部仅按测算目标责任成本单价对子公司项目进行核算和控制，而子公司项目部再对目标责任成本进行分解和控制。子公司项目部为了自身利益，常常隐瞒生产中的实际情况，夸大项目困难，在目标成本的控制单价上讨价还价，虚增了项目成本。
　　(5)机构设置仍有重叠，现场管理人员较多，开支过大。
　　(6)总公司项目部管理人员并未真正面对项目成本，且较多管理人员无现场成本控制经验，无法挖掘成本控制空间。