传统企业实施项目管理问题的探讨

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[摘 要] 项目管理模式以其独特的价值被越来越多的传统企业导入采用。本文在探讨企业实施项目管理客观必要性的基础上，着重分析了传统企业实施项目管理过程中所存在的问题，并从全面提高项目管理能力和水平的角度，提出了一些改善传统企业项目管理的对策，以期扩大项目管理的适用范围。 
　　[关键词] 项目；项目管理；传统企业  
　　项目管理产生于上世纪60年代，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。过去项目管理主要应用于工程建设项目，如今，企业所面临的市场环境发生了深刻的变化，项目已成为各类企业生存与发展的载体，项目管理己从传统的工程项目型企业扩展到包括制造企业在内的各种各样传统企业。采用专业化项目管理的企业，在新产品研究开发、市场营销、技术创新和产品升级等方面表现得更有效率。  
　　一、传统企业实施项目管理的客观必要性  
　　传统企业指的是除去那些纯项目型企业(建筑类、工程类等)之外的所有企业，一般意义上的生产制造类企业都属于传统企业。这些企业的生产经营是一种连续不断、周而复始的活动，通常被称为运作。一般企业的生产运作不具有项目的特征，但是随着生存环境的巨大变化以及竞争压力迫使传统制造企业必须不断创新，而创新的过程就包含制造企业内部各种各样的一次性活动和任务，如技术改造、客户服务计划、新产品开发、管理信息系统的建立、生产销售、新的投资策略的实施等。制造企业的生产经营活动也逐渐具有了“项目”的特征，这些千差万别的一次性任务，都符合项目的特征，可以被当作项目进行管理。  
　　1.单个产品的“项目化”  
　　企业针对个性化需求而设计开发的产品面向特定的目标市场，有着特定的盈利目标，同时所有的开发、生产、销售活动都必须受到资金、时间、人员等的预算限制，虽然企业整个生产经营活动不会因为某个产品的衰退而停止，但就单个产品而言，从创意产生到退出市场的全过程是一次性的，不可重复的。随着产品生命周期越来越短，单个产品的“项目化”特征越强，实施项目管理的效果就越好。  
　　2.供应链上的“项目组化”  
　　传统企业的经营模式是产品从创意、设计、生产到销售都由企业利用自身的资源完成，但随着竞争的加剧，越来越多的企业把资源集中到其他企业难以复制的核心竞争力上，而把业务流程中的其他任务通过协议或联盟交由关联的企业完成，共享市场和顾客，共享开发、制造和人力资源，这就形成了虚拟组织。原材料供应、产品设计、生产销售等原属于一个企业内部再生产环节的各项活动分离，对承担其中部分活动的企业，如承担设计任务的企业可把一种产品的设计当作一个项目来经营，不同产品的设计就形成多个项目。持续产生的项目构成企业生存与发展的基础，同时不同企业的项目又因为同处于一个产品供应链中而相互作用、相互影响。  
　　3.业务流需要多项目管理  
　　企业同时实施的项目总是多个甚至十几个。这些项目大致分为两类：创新项目与业务流程中的项目。一方面企业的创新活动永远不会停止，企业内部将不断涌现各种一次性任务；另一方面，企业的业务流程往往涉及多种产品，也不能中断。企业中同时运行的这些项目彼此间存在着一定共性，如技术解决方案的原理相同，使用的原材料相同，工期相同或用户相同等，把这些具有共性的项目进行分组，由一个项目经理对一组项目或多组项目实施管理，可以较少的资源成功管理多个项目。  
　　4.应对外部环境复杂多变  
　　按项目进行管理成为一种有效地应对复杂多变环境、提高竞争力的方法。多变的内外部环境使项目子系统之间的交互作用加剧，频繁的信息反馈过程和内外干扰可能造成项目偏离目标，无论什么类型的企业，只要在这样的环境中开展项目活动，就有必要采用项目管理方法。一个分工很细的流程，若其中各组成部分之间的关系是确定不变的，那么其流程的结果也是确定的。因此，当流程中各部分之间的关系不完全确定时，结果也具有不确定性，为获得预期结果而实施计划、组织、协调与动态控制就尤为必要。  
　　二、企业实施项目管理过程中存在的问题  
　　虽然企业项目管理的应用价值已得到广泛认同，但项目结果偏离预期目标或因种种原因被迫中止的情况都屡见不鲜。为控制项目风险，提高项目实施的成功率，有必要对企业实施项目管理过程中存在的问题进行深入分析。  
　　1.管理层缺乏对项目管理正确的认识  
　　由于项目管理在我国开展的历史不长，一般只有几年的时间，许多企业中高层管理人员虽具有较强的技术，易把握项目的技术方向，但不能有意识地从项目管理的角度去认识其间出现的种种问题，对项目的管理采取经验指导与摸索的办法，因此项目进展中的种种困难难以克服，项目进度、质量、投资以及风险难以把握，预期目标难以实现。  
　　项目管理同其他任何事物一样，自身也有局限性。首先，项目管理不能解决企业面临的所有难题，存在适用性的问题；其次，项目管理容易形成各项目与企业组织各部门间职能的重复，内部作业之间的关系更紧密，使管理流程变得更加复杂，项目实施过程中出现冲突和矛盾是极其正常的；第三，项目管理除具有规范成熟的一套方法外，也强调用一切灵活有效的方式解决问题。如果对这些理解不深，就会出现盲目开展活动、大量组建正式队伍、机械套用管理方法等导致问题复杂化并使成本急剧增加的后果。  
　　2.项目需求理解和论证不充分  
　　项目构成了企业全部的业务内容并决定着资源的分配，由于资源有限，不可能什么项目都做，哪些项目该做，哪些不该做，这个决策非常重要。企业必须从长计议有选择地进行项目配置，实施符合企业长远发展目标的项目。其次，项目需求的正确理解和准确定义直接影响着开发阶段的各项计划以及风险。这里有几种情况：① 企业应客户需要实行订单开发，但交付时客户的需求发生变化或对完成的项目不满意；② 企业开发新产品，在试制生产阶段始料不及地出现了强有力的竞争产品或替代品，对项目造成重创；③ 处于虚拟组织产品供应链中的一系列项目，风险关联度很高，处于流程前端的项目风险会传导并逐渐扩大至后续流程中的各个项目。  
　　3.管理手段和工具落后  
　　工作分解结构(WBS)、网络计划技术(CMP / PERT)以及资源费用曲线对项目进行计划控制的方法虽然非常有效，但工作量很大，若采用手工计算与编制，不仅耗时费力，而且效率低、成本高。在项目实施过程中遇到不可预见因素，如工期调整、材料供应、机械配合或生产要素的增减，发生范围变更、技术方案变更时，计划难以及时变更。虽然通用型的项目管理软件己经在工程企业中得到应用，并且效果良好，但还有大量企业仍采用传统手工作业方式管理项目，先进的管理手段未得到广泛应用。  
　　4.组织结构调整不恰当  
　　直线职能型结构对资源实行强有力控制，适合以内部项目为主的企业；项目型结构成本低效，但能生产非标准化产品，满足个性化需求，适合以外部客户项目为主的企业；矩阵式组织结构成本高效，对外部变化反映灵敏，但存在双重领导，权力的平衡非常重要，适合同时开展多个规模及复杂程度不同项目的企业。适宜的组织结构可以避免某些冲突的产生或降低冲突的强度，不适宜的组织结构则导致不注重客户、反应迟钝、工作程序和信息流程低效、项目组之间的竞争失控、项目过程失控等情况的发生。 
　　5.企业的基本管理制度和程序没有及时变革  
　　有些企业项目管理流于形式，如高层领导干预过多，担当了实际的项目经理角色，而任命的项目经理有名无实，被置于项目之外；从公司管理层到基层员工，缺乏知识技能的培训，公司内部找不到胜任项目经理的人选，同时也难以从外部招聘到合适人选；项目成员缺乏合作精神，即使一个简单的单件生产任务，推动起来也困难重重；不同项目组之间为争夺资源相互竞争，影响项目的进度和质量；某些企业制度如财务制度、分配制度、奖励制度等不利于项目的开展。 www.Ｅxamda.CoM 
　　6.项目实施过程控制不力  
　　在企业项目管理中过程控制不力较为常见，主要表现在：(1) 项目实施一段时间后才暴露规划设计中的问题，令原计划无法进行下去；(2) 实际完成的工作与原进度比存在的偏差开始不引人注意，而当偏差达到无法容忍的地步时，已经难以解决；(3)产品供应链中的项目直接受其上游环节项目进度的影响；(4)进展过程中项目人员要求增加预算，并且罗列详细的清单和理由证明增加预算的合理性。