探讨以BOOT的方式推进行业升级---中化工程承接印尼巨港电站项目的几点启示

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    由中国化学工程集团公司在印度尼西亚南苏门答腊的首府巨港市投资建设的燃气电站项目，作为国内知名的以BOOT（建设－拥有－运营－转让）方式在境外投资建设的燃气电站项目，在我国的工程承包业界引起了较大反响。中化工程公司作为投资人、建设者和运营管理者，通过该项目的建设、执行和运作，积累了一些经验，创造出了企业的品牌，并获得了国际上的赞誉，目前已经取得了一定的社会效益和经济效益，并且，经济效益的取得是长期性的，可谓一举多得。本文介绍一下巨港电站项目带给我公司的一些启发。　　　　　　　　　　　　　
    拓展行业发展的新角度　　　　　　　　　　　　　　
    工程建设期往往是一个项目最具风险的阶段，一旦工程顺利完工，进入正常的生产运行，就会成为企业稳定的利润来源。从某种程度上说，承建商是投资者最关键的选择，决定了项目最初的成败。很多中国公司以非常出色的整体承包管理水平为国外的业主建设了大批的优质项目。但是鲜有中国公司拓展工程完工之后的相关业务，也无法分享项目建成后的长期利润。随着市场竞争的日益激烈，单纯的承包工程效益越来越有限。大的国际工程公司很多依赖其拥有的专利技术等高价值产品获利，在这一点上，中国公司的竞争力较差。面对市场，认真分析，我们认为：拓展完工之后的运营管理服务和长期的设备维护、备件提供等高附加值的服务性行业，不失为工程承包业务初步升级的一个选择方向。　　　　　　　　　　　　　
    仅以巨港项目为例，我们选择了一家经验丰富的中国运营承包商，派出40名员工在印尼现场提供运营管理服务。从2004年9月份开始单循环发电以来，我们已经向国内的运营承包商支付了一定数额的费用，这对于提升我国的劳务出口水平，解决国内就业都具有十分积极的意义。同时，我们已经在中国国内采购了大量的备品备件供电厂2－3年的运营使用，并将长期在国内进行采购。如果运营管理者是印尼当地公司或者其他外国公司，这样大量的采购合同很可能投向其他地区。与大型机械设备出口相比，备品和备件采购的利润率也相对可观，并可以长期带动我国的机电产品出口。　　　　　　　　　　　　　
    因此，从宏观层面上来讲，这些利益通过巨港项目分散到众多的中国设备制造公司，使传统的工程承包行业带动机械设备制造业找到更多的利润增长点。　　　　　　　　　　　　　　
    变短期效益为长期效益本文转自项目管理者联盟对外工程承包和其带动的机电产品出口与劳务输出一直是我国出口增长的支柱之一，但是多数承包工程均为一次获益，而且如前所述，这种获益将日益有限。BOT或者BOOT等方式，不仅可以使承包商在建设阶段取得利润，还可以以投资人的身份，分享项目的长期效益。这种获利方式的改变，对承包企业的影响不言而喻。
    项目管理者联盟文章，深入探讨。
    以巨港项目来说，在发电稳定的情况下，项目电厂可以每年为我公司提供数百万美元的投资收入，成为可以依赖的现金流来源。对于传统的工程承包企业，收入完全依赖工程项目建设期状况，经常受到宏观经济调整的影响，时丰时欠。而BOOT项目可以实现稳定的现金流入，可以改善企业整体的财务状况，使我们有能力进行新的融资和新的项目开发，进而增强了企业的发展后劲，同时也提升了企业抵抗财务风险的能力。　　　　　　　　　　　　　　
    值得一提的是，在大型BOT项目中，提供贷款的多为国际银团，往往对EPC建设阶段的利润有严格的监控和制约。因此，从发展趋势上来看，如果采用BOT等方式，就不应急功近利，而要以长远获益为目标，合理实现建设阶段的利润。　　　　　　　　　　　　　　
    学习面对新风险　　　　　　　　　　　　　
    长期运营与短期承包相比，正如所有的外国企业投资行为一样，面临很多新的风险。巨港项目面临的最大风险是汇率变化。　　　　　　　　　　　　　　
    全球经济一体化使得任何一国的货币都可能面临冲击，国别体系日益脆弱，特别是自身经济发展不平衡的国家。巨港项目的电费收入以美元为主，还包括部分印尼当地货币印尼盾。理论上讲，以取得的当地币收入支付当地支出，以美元收入获得投资返还是很科学的。但是，印尼盾是不稳定的货币，而电费支付人印尼国家电力公司从用户处取得的收入是当地币，再通过公开的货币市场兑换成美元，一旦发生汇率大幅度变化和当地币贬值，国电公司很快就面临支付危机。这一点，在1997年的亚洲金融风暴中已经验证。而近期由于国际油价上涨引发的印尼盾贬值也非常令人关注。同时，人民币的升值也带给我们不可避免的损失。因为我们从中国进出口银行贷的款是人民币，而从印尼收回的款是美元。
    目前我们正在设法进行应收款项的长期安排，试图降低和回避这种风险。但是由于我们在投资之初无法在中国的货币市场上进行相应的调期，因此汇率变动给项目收入带来的负面影响已成事实。　　　　　　　　　　　　　　
    此外，由于印尼与我国的法律体系有较大不同，我们在税收规避上也遇到了新问题。经过调整整体的财务方案，我们最大限度地减少了印尼当地的税收，增加了在中国缴纳的税赋。 项其他的风险因素还包括人力资源的不稳定等。由于长期在境外运营，人员当地化需要谨慎进行，因此可能在相当长的一段时间内，项目执行人员构成多元化。　　　　　　　　　　　　　
    通过面对和处理这些新的风险，我们对国际市场有了更多了解并学习把握，对于今后的业务发展大有裨益。巨港项目的建设主要由我公司的全资子公司成达工程公司来完成，通过巨港项目的成功执行和取得的经验，在印尼当地为我公司带来了良好的信誉，成达公司在印尼境内2004年又新签合同额为5.3亿美元的2×30万千瓦燃煤电站EPC总承包项目，目前该项目进展顺利，效益显著。2005年7月29日中国化学工程集团公司所属成达公司与印尼企业签订了在印尼中爪哇建设2×660MW燃煤电站的协议，金额为11亿美元。　　　　　　　　　　　　　
    提升企业综合管理水平　　　　　　　　　　　　　　
    巨港项目在地域上可以用两个国家（印尼、中国）、三方股东、四个地点（北京、成都、雅加达、巨港）来概括。我们承担了投资人、承建商和运营者的多重身份，这对于公司的管理水平是一个严峻的考验。令我们感到欣慰的是，通过我们不懈的努力，巨港项目电厂在建设和运营工作中都取得了良好成绩，不仅提前实现了单循环发电，而且已经提前顺利归还了第一笔银行贷款，实实在在的提高了企业的综合管理水平和诚信。　　　　　　　　　　　　　　　
    如果说巨港电站项目对我们公司的经营和管理工作做出了贡献。有些经验和体会可以总结借鉴的话，我想可以简单概括为三点，即通过“钱、人、事”上的分离，明确各方利益，客观看待角色冲突，并权衡利弊，追求总体效益的最大化。　　　　　　　　　　　　　　　
    第一、在财务管理上做严格清晰的划分。企业的一切经营行为最终反映成一定的财务成果，核算过程和成果归集的划分，将会对经营行为产生良好的制约效果。为此，我们设立了专门的EPC财务管理中心，统一核算建设阶段的收入和支出。EPC财务管理中心与电厂之间根据EPC合约确定结算关系。同时，项目电厂作为我公司投资的海外子公司，其财务管理由另外的集团财务管理中心进行专项管理，在年度预算和决算方面，按照集团子公司的统一管理制度进行。第三个层面，项目电厂自身制定完整的财务管理制度，报股东会批复后执行。每个财务管理中心都会从自身的管理制度出发，维护和规范其核算范围内的企业经营行为。　　　　　　　　　　　　　　
    第二、组建不同的管理班子。我公司为EPC单独设立了专门的项目管理小组，作为最高管理机构，监督建设工作，保证工期和质量，对业主负责。项目电厂作为业主，我公司作为项目电厂最大的股东，对EPC的监督和管理委托项目电厂高管层进行，高管层对股东会负责。这样将实质上的同一机构分为两个不同的利益人，各自保证完成其工作范围内的任务。在实际建设中，这种“左手与右手博弈”的做法较好的使各个角色的利益达到了均衡和最大化。
    本文转自项目管理者联盟在项目前期，由于我们偏重承包商利益而忽略业主身份，使业主的监督在事实上缺位。为了解决这个问题，我们高薪聘请了具有国际国内丰富电厂管理经验的人士作为项目电厂总经理，代表我公司的股东/业主身份，监督EPC的建设工作，在一定程度上改变EPC承包商成本优先的考虑原则，进而实现和追求投资长期利益的最大化。
    项目管理者联盟文章，深入探讨。
    第三、分清责任。权利和义务相互对应，不同的角色应当承担不同的责任；而规范的合约是划分责任义务的最佳方式。从这一点出发，我们严格按照国际通用条款，签署了项目电厂与我公司之间的EPC承包合同，明确各自的工作责任范围。在实现开环发电前夕的关键阶段，项目电厂管理层与EPC管理团队依据合同展开的充分协调和密切配合，是顺利实现发电的可靠保证。进入开环发电运营后，我们将运营工作划分为几个主要方面，协助项目电厂签署单项合同；包括以CSA服务协议来保证主要设备的稳定运营；以劳务合同约束国内的劳务提供方等等。　　　　　　　　　　　　　　
    以BOOT方式建设的印度尼西亚巨港燃气电站项目的成功，转变了我公司自身的业务发展模式和方向，使我们以更广阔的视角投身到国际工程承包市场的竞争中，对于我们迅速成长为一家国际性的工程承包公司具有深远意义，也以我们有限的力量为工程承包行业的升级和新发展做出了一点贡献。以此与大家分享，愿更多的中国工程承包企业在国际工程承包市场中取得更多成功。