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良好沟通是项目管理成功的必由之路
困惑源自缺乏沟通
企业在实施CMM过程中,所遇到的阻力会来自于方方面面。增强正向的推进力,弱化逆向的阻力,对于过程改进的成功至关重要。为实现这一目标,企业各层面之间正确的沟通与协调起着决定性作用,这就需要对项目进行有效的沟通管理。
项目经理是沟通项目层和管理层的桥梁,是项目沟通的焦点所在。对于CMM的贯彻实施起着承上启下的作用。贯彻CMM不能奢望全体人员从一开始就一致拥护,但是项目经理的积极参与、并与各层面有效沟通,却是非常必要的,这在很大程度会增强企业整体推进CMM实施的动力。
CMM实施的内部驱动力主要来自于两方面:高层经理和项目经理。高层经理通过资源和政策驱动,项目经理以实际问题驱动。项目经理首先应该明白过程改进的意义,认识到过程改进工作正是为项目服务的,是使项目能够顺利进行的可靠保证。而不单单是被动地服从高层经理的安排和质量经理的规划,而且应该把这种认识通过正确的沟通方式,源源不断地传给项目层,并影响客户等其它层面。 从而使项目层成为推进CMM实施的动力。
CMM实施的过程是打破旧平衡,建立新平衡的过程,在这期间体系会相对混乱,对正在运行的项目会产生某些负面的影响。最直接的表现就是会带来额外的工作量,产生很多事务性管理工作,这样容易使相关人员产生抵触情绪。有效的沟通就显得愈发重要。项目经理应敏锐地发现项目进行过程中开发人员的这种苗头,及时地以正式沟通方式予以控制,并着重指出过程改进对项目、企业的益处,让成员看到希望,迫使其先坚持下去,最大程度地避免这种情绪的强化和蔓延。只要是真正的实施过程改进,项目组成员会在潜移默化中体会到CMM的益处。随着时间的推移,当看到项目质量不断地提升、工作状态日趋规范和稳定,开发人员逐渐会发自内心地支持这种过程改进。
对于项目的SQA(软件质量保证)和SCM(软件配置管理)人员来讲,需要增强配合意识,不断强化与项目组的沟通。质量部门是制度的制定者,但这并不意味着他们就应该高高在上,与项目脱节。开发人员是直接为客户服务的,质量和配置人员实质上是间接地为客户服务,都是为了项目的成功和企业的长久发展。配合意识的增强体现在深入了解项目经理改进过程的需求,根据实际需要开展质量工作,争取在局部先有所突破,进而一步步地扩大。采取灵活多样的方式密切接触开发人员,通过有效地沟通来开展质量宣传,多方了解反馈意见,促进自己的工作。CMM过程改进需要用不断的成功来推动。QA(质量保证)成员通过不断的沟通,一点一滴的向大家展现出CMM的改进效果,进而使大家认可过程改进,减少阻力。
在CMM环境下,项目管理的目的同样是实现既定项目目标。在这个过程中,一般认为把计划做得详实、细致,在项目实施时严格控制,项目就能取得成功,这其实是项目成功的最基本条件。据统计,在项目进行过程中,有70%以上的失败项目,不是因为计划不周详,也不是控制不到位,而是因为项目某些资源无法及时、充足利用。而这直接与沟通不利有关。项目经理在管理过程中一定要花至少75%以上的时间来与项目各方干系人进行协调和沟通,得到他们的理解和支持。做到这一点,项目就成功了一半。
提升沟通技巧
专家们认为,对于成功,威胁最大的就是沟通的失败。与IT项目成功的三个主要因素分别为:用户的积极参与,明确的需求表达,管理层的大力支持。而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧。
一方面是注重有效沟通中的“科学”,它由一些基础性技巧组成,诸如有效的写作、表达,以表现自我风格为指导方针,坚持明确的主旨(即不断强调所传递信息的核心观点)并简洁地表达协调信息。这些基础性技巧即“科学”,有助于形成对管理者个人的正直品质和诚信的印象。
另一方面是提高有效沟通中的“艺术”,它包含一些高深的、有时是来自本能的技巧,如观察倾听者的反应、解读对方的情绪从而了解事实真相、因人而异地采取说服策略、应用对集体有利的方法来解决团队的问题并找出问题的根本原因。这些技巧即“艺术”,决定了对管理者的信服程度。
L先生所遇到的问题,可能会让许多项目管理者一筹莫展。但只要稍加分析和通过类似PMP的学习,我们便会深切意识到问题不在于计划、监控上,而是出在沟通上面,必须竭尽全力地去加强这方面的管理。
根据要求,沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息,标准的项目沟通管理包含沟通计划、信息传递、实施情况报告、管理收尾等过程。而沟通计划是重中之重。要改善项目当时的状况,当务之急是征求项目干系人的意见,制定沟通计划。
根据沟通管理的要求,一个完整的项目管理计划中应包括如下内容:
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项目沟通7个好习惯
项目管理中沟通的作用性
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