项目沟通：论项目沟通管理

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　　摘要：本文讨论了I系统项目在S市实施时沟通管理问题。I系统是一种基于陆基网络实现对地面移动目标精确定位的新型信息系统。随着S市城市化进程日趋加快，各行各业对于基于位置服务（LBS）的需求日显急迫，如何利用当代先进的信息技术提升城市管理的智能化水平，已经成为时代赋予信息化建设的使命。正是在此背景下，S市I项目的建设正式提上日程。本文中首先提出了I项目实施过程中沟通管理中的重点与关键，指出把建立沟通管理计划，内部沟通注重文档化和尽早沟通、主动沟通原则融入沟通管理的具体措施，探索了一条对新型复杂信息系统项目进行有效沟通的路子。最后，提出在沟通过程中设计有针对性的差异化绩效报告有利沟通完善的认识。在本项目的实施过程中，我作为项目总监，负责该项目首期工程在S市的实施。
　　正文：
　　S市引进以色列的定位为城市公共性、战略性的信息化基础设施的I系统项目建设正式启动，该项目是利用现代计算机技术、无线通信技术、地理信息技术构造的一张覆盖整个城市的陆基地面移动定位测控网络，项目建成后能够较好满足定位、导航、监测等领域公用和民用的广泛需求，提升城市智能化水平，并带动相关产业发展。项目建设将填补国内在信息技术应用方面的一项空白。
　　本项目建设方A为三家大型国有背景公司组成的股份公司,承建方C为具有I系统大中华区代理权的系统集成商,项目目的：打造城市移动定位测控平台，满足社会基于位置服务需求；项目首期工程可交付成果包括1个控制中心NCC集成、上行系统49个接收基站和下行系统17个信号发射基站和7个同步基站的总集成, 工期12个月，项目投资1.2亿元人民币。首期工程是整个项目建设的核心和关键。
　　我作为承建方C公司的项目总监负责I系统在S市的首期工程项目管理工作。I系统项目是国内新型信息系统，尚无建设先例，项目经验非常缺乏，如何通过某市项目的实践，实现信息共享、经验转化，为项目团队和公司尽快积累经验和财富，是本项目沟通管理的重点。I系统项目由于其功能的独特性广受社会各界关注，政府公安、信息化部门直至主管市领导均表示关切，项目启动之时部分机构和企业便与建设单位签订了项目建成后的应用合作意向书，众多特别项目关系人对项目沟通管理提出了更高要求，如何保持内外范围、高低层次不同人员之间信息的一致性，如何协调如关键项目关系人之间看法，使之有利于项目的顺利实施，是I系统项目沟通管理的关键。
　　一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，包含以下内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和项目干系人管理。 针对项目特点，结合公司的战略，我是采用如下策略进行沟通管理：
　　一、建立清晰的沟通管理计划，实现可管理的沟通
　　（问题：被动式、应付式沟通，随意而行、混乱无序。原因：没有建立清晰的沟通模式，成员不知道自已的沟通职责。解决措施：建立沟通管理计划）
　　项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。经常出现的问题是项目经理凭自己的经验进行口头安排与交待，项目成员按经理的指示被动地、应付式地完成信息沟通工作。这种问题的原因主要是项目计划阶段项目经理嫌麻烦或不重视没有进行严格的沟通计划。一种高效的体系不应该仅仅靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必有。
　　I系统项目由于范围大，项目干系人众多，没有沟通管理计划，沟通必然混乱。计划前，我是这样考虑的：团队里应建立起一种相对稳定的、可以重复执行的沟通管理计划，只要能训练成员重复执行，沟通过程必然能逐渐演化和成熟，沟通就有实现可管理的可能。
　　因此，根据I项目特点，我首先组织团队成员分析了建设方A公司的组织结构，根据摸底，确定各干系人分别对其组织、对项目、对政府的影响度，形成“项目干系人影响度分类表”；再进行各干系人信息需求分析，确定“项目关系人信息需求表”，确定此表时对关键项目干系人进行了意见征求，目的是判断能否满足其需求并确定合适的信息格式、报送方式。影响度分类表和信息需求表的结合，可以提供项目关系人的需求和预期，以及用于沟通的信息的格式、内容与细节水平。根据此工作方法，再分别确定本项目公司管理层、各分包公司、外部其它项目干系人等，通过这些工作基本完成了沟通管理计划的主体工作。这个分析确认过程项目管理团队一定要全部参加，以加强他们对项目干系人特性了解及沟通时的敏感性。 
　　沟通矩阵帮助了团队理解如何以标准而连贯的形式定期就项目进展进行沟通，促使沟通系统化；团队成员有清晰的沟通模式，知道自己“什么时候”该向“谁”以“哪种”形式沟通“啥“信息。沟通管理计划的强化执行使项目的沟通逐渐朝有序化发展。