访谈：神华集团信息管理部副总经理 丁涛与信息化建设处处长 李文慧——基于信息化建设的项目群管理

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神华集团信息管理部副总经理 丁涛 先生

　　神华集团信息管理部 信息化建设处处长 李文慧女士

　　SH217工程对神华集团的整体信息化建设意义重大，包括了十四个项目(群)，采用“六统一”和“大集中”的建设模式，成立了拥有决策权的项目群管理办公室PMO，SH217工程总体成效显著。

　　建立项目群的动因

　　2010年10月8日，神华SH217工程正式启动，工程的主要内容是建设神华集团“两横一纵“三大信息平台，支撑七大业务能力的管理提升。SH217工程项目群包括了“erp系统建设、计划与全面预算系统建设、企业绩效和决策支持平台建设、集团信息化管控与标准建设、信息化基础设施提升”等十四个项目，形成了庞大的项目群。为什么神华的信息化要实施项目群管理?神华集团信息管理部副总经理丁涛先生谈到：“神华集团目前是信息化集中建设时期，要实现神华集团的信息化总体规划有效落地，有一个过程，这个过程涉及到很多项目短时间内同时开展，要动用企业内部的大量资源。项目之间又有密切的关联关系，就有了成立项目群的必然需求。”概括起来，有以下四点动因：

　　第一是监督。监督各项目是否都按照信息化的规划进行建设。神华的信息化建设是业务需求驱动的，由业务部门牵头实施，各个业务部门的诉求是不一样的，在执行过程中很可能会偏离原来的方向，不能保证和集团整体信息规划完全一致。从企业整体的角度来讲，又要求信息化建设必须符合信息总体规划，因此，监督对规划的执行是项目群管理的主要目的;

　　第二是管理各个项目的进度、质量以及项目之间的协同关系;

　　第三是管理共同事务。同时开展这么多的项目，很多事务性需求是共同的，如果都由各个项目自己组织人手学习和工作，会牵扯很多精力。比如商务，企业内部有很复杂的合规性的要求，没有必要所有人都掌握这个流程。类似这部分商务工作专门放到一个小组统一管理。

　　前三个动因可以说是从项目管理的角度出发，丁总进一步总结到，第四个动因则是从企业内部的管理分工出发。因为每一个IT项目涉及很多业务部门，每个业务部门有自己的分管领导，SH217工程是信息化建设工程，自然由分管信息的领导主管，面对众多平级的业务部门领导，很难做到每件事都一对一去协商。而成立了项目群管理办公室PMO，PMO便有了管理其他业务部门IT项目的职责和职能。

　　图1 神华信息化SH217工程管理架构

　　具有决策权的目群管理办公室

　　正如丁总所说，项目群管理办公室PMO成为SH217工程整体负责的领导发挥作用的一个平台。神华集团信息管理部信息化建设处处长李文慧女士详细介绍了PMO的组建过程及其作用。

　　神华集团邀请了埃森哲、安永、德勤等一些知名的咨询公司为SH217工程进行专家指导和顾问实施工作。其中，埃森哲公司帮助神华集团完成了信息化总体规划，命名了SH217工程，提出实施路径，并建议组成PMO。在成立之初，PMO由神华企业管理部、信息管理部、神华内部信息公司和埃森哲顾问组成，承担了业务流程再造、制度建设、总体方案设计、变革管理及项目群实施监管等工作。随着神华内部人员能力和水平的提升，咨询公司的专家顾问参与的工作逐渐减少。

　　李处长特别强调，她认为SH217工程项目群管理办公室PMO最大的特点是具有决策权。由神华集团CIO和神华股份公司财务总监CFO牵头组成，在人、钱、企业管理以及战略这四个方面都有直接的决策权，能够调动资源，这在其他公司特别是央企是非常少见的。PMO下设四个小组(见图1)，目前有50人左右。

　　据李处长介绍，最开始各业务部门基本没有项目管理的概念，公司邀请了专业培训机构，为项目经理和项目总监们进行项目管理培训，还组织了一些诸如拼七巧板和折纸飞机等团队建设活动，让大家了解和熟悉项目管理全过程。从了解和认识项目管理到对项目管理的真正执行需要有一段过程，在这个过程中，PMO发挥了重要作用。从项目启动时的工作说明书编写，到进度计划的安排和资源保障;从项目例会到问题管理和沟通管理;从项目的各个阶段定义到评审关键点等等，PMO都定义清楚，并且持续对项目组进行督促和审查。这样，各项目的项目管理工作遵照PMO要求即可，项目经理的精力聚焦在实现项目业务目标上。

　　PMO每周要召开一次项目群总例会，审查各项目进展、发现问题并作出决策。项目群总例会之前，各项目组需要先开例会，然后将项目情况上报给PMO。

　　六统一和大集中模式

　　李文慧处长介绍神华信息化建设采用“六统一”和“大集中”的模式。“六统一”是指信息化管控方面统一规划、统一设计、统一建设、统一标准、统一投资、统一管理，“大集中”是指系统建设方面集中设计、集中实施、集中管理、集中部署、集中运维。

　　神华信息化建设能够采用“六统一”和“大集中”的模式，是由其项目群的特点决定的。SH217工程项目群中的项目多达十四个，每一个项目下面又有多个子项目，子项目又分阶段实施。从项目群的概念来说，项目群并非是多个项目简单得堆积在一起，项目之间有很强的关联关系，有着统一的战略目标。对SH217工程来说，必须支撑集团的企业发展战略。从企业战略出发，到支撑战略的业务架构，再到每个业务细分后的流程架构，到应用架构、信息架构和基础架构，这就是SH217工程项目群管理的整体思想和框架。

　　和一些央企相比，神华集团的信息化建设起步较晚，这反而使其有条件进行系统的大集中建设。李处长指出，神华的信息化建设有“后发”优势，因为现在技术成熟，比如云计算，网络速度也很快，企业发展到这个阶段，从集团管控的需求上，也非常迫切需要建设一套统一的系统。

　　据介绍，SH217工程正式启动之前进行了8个月的业务流程优化和总体规划，包括集团管控、业务流程优化与信息化总体规划。定义了哪些项目需要集团统一建设、集中建设、整体立项。整体立项时定义了工程大目标和单项目目标，分阶段的工作，细化了阶段的工作任务书，评审工作任务书作为签订合同的依据，工作任务书既是指导下一步项目管理的起始点，也是最后结项的一个探讨验收的指导性文件。项目和项目之间环环相扣，从上往下分解。

　　整体立项解决了资金的来源问题，由CIO和CFO牵头来统领工程又解决了领导力的问题，实现了“六统一”。

　　SH217工程的项目群聚合效益

　　众所周知，项目群的两个核心思想是项目目标关联和是聚合收益。SH217工程项目群自2010年10月8日启动，计划2013年年底结束。两年来，取得了显著的成绩。

　　SH217工程100%覆盖了神华的关键业务流程，集团90%以上的业务流程都纳入了SH217工程。其他如纪检项目、党建项目、法律项目虽然没有纳入SH217工程，也在总体规划的指导下建设系统。在2011年国资委公布的央企信息化水平评价中，神华集团成功实现了从C级跃升到A级的目标。

　　从微观上，项目群管理最突出的收益则是项目启动时间。各项目的启动时间从原先的一个多月压缩到如今的一周以内。集中管理之前，由业务部门自己牵头，从项目意向到工作任务书，以及对工作任务书的评审，都需要对业务部门进行培训，甚至需要培训如何编写工作任务书，时间自然拖长了。如今，集中管理使流程和模板标准化，在PMO的指导下，一周之内便可完成项目正式启动。

　　除此之外，李处长还谈到各项目的计划达成率在95%以上，实施计划管理以后，计划变更较少，上线后的信息系统基本平稳，这其中PMO的过程审计、关键交付品评审和总体测试管理工作对系统质量提供了有力的保障。

　　信息化建设项目取得扎扎实实的成果，并不是那么容易，为神华进行规划指导的埃森哲咨询顾问介绍说，神华的信息化建设有一个突出特点，即其需求非常朴素，无论是从管理提升上，还是从系统建设上，都体现了集团管控和业务部门实实在在的需求。