项目管理案例系列[48]：陈总对财务管理信息系统项目不满意

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　　【案例正文】泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　张经理是高阳泰岳信息技术公司软件开发部的项目经理，6个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司(以下简称新动力)现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。张经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。

　　张经理满怀信心地带着他的项目团队进驻了新动力，张经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短3个月时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　张经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。可是2个月过去了，连系统都没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划;财务部门的人员说项目在集团中都推不动，何必再上?张经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功?”眼看半年过去了，项目似乎没有了终了之日，更不用说为高阳泰岳信息技术公司带来效益了。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　请分析：张经理及其项目团队面临上述困难的原因分析与解决办法。blog

　　【会员点评】泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　张铭浩(zhimfly@126.com)：泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　两个主要问题：泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　①干系人管理不到位，先确定干系人及其对项目的期望、关注度、影响度，在此基础上制定干系人管理计划并执行落实;training

　　②沟通管理不到位，没有清晰的沟通管理计划，使得碰到的困难难以寻求资源支持或相应解决方案，重要干系人(陈总)信息不对称。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　池学英(chixueying@vip.sina.com)：项目管理培训

　　个人认为，造成目前局面的主要原因有：club