《项目管理与招标采购》：三峡工程管理

    [摘要]三峡工程规模宏大，技术难度高，工期长，工程建设管理涉及面广，其管理本身就是一个庞大的系统工程。工程建设管理参照FIDIC，合同管理模式，按照社会主义市场经济体制的要求，以质量、进度、投资管理为重点，以合同为纽带，通过采取各种有效措施和手段，保证了工程建设顺利进行，收到了较好的管理成效。

    一、概述

    举世瞩目的三峡工程具有工程量大、施工强度高、技术复杂、工期长等特点。工程建设伊始，即引入了以项目法人负责制为中心的招标承包制、工程建设监理制和合同管理制等机制，形成了符合三峡工程特点的建设管理体系。

    三峡工程建设按照逐步与国际接轨的原则组织实施，通过竞争性招标，“公平、公开、公正”地选择国内外优秀承包商参与工程施工，公开选聘资质和信誉较高的监理单位进行工程监理，公正合理地解决合同执行过程中发生的问题。三峡工程在吸取鲁布格、二滩、小浪底等世行贷款项目管理经验的基础上，根据我国的国情，形成了既以FIDIC合同管理为基础，又符合我国现阶段发展水平，在诸多方面具有特色的管理模式。多年来的实践表明，三峡工程管理成效明显，工程建设质量、进度、投资得到了有效控制，工程施工进展较为顺利，可以确保2003年通航发电目标的实现。

    二、三峡工程管理体系

    为了保证三峡工程的顺利实施，国务院成立了三峡工程建设委员会（以下简称“三建委”），作为三峡工程的最高决策机构，三建委下设办公室作为日常办事机构，同时成立了中国长江三峡工程开发总公司和三峡工程移民局，分别负责工程建设和移民工作。

    中国长江三峡工程开发总公司作为三峡工程的项目法人，全面负责三峡枢纽工程的建设和运行管理。总公司下设工程建设部，全面负责工地现场的工程施工、组织协调和管理。工程建设部下设若干项目部，实行项目法管理，分别负责相应合同项目的组织、协调和管理。

    三峡工程通过多年来的实践，形成了三峡总公司一工程建设部一项目部为主干的管理体系。通过对项目法人职责和权利的进一步细化，在工程施工过程中，实行以项目部为最基本管理单元的项目法管理，体现了“精减、高效”的原则，三峡工程项目法人组织管理机构如下框图所示：

    三、三峡工程管理的重点及主要管理措施

    三峡工程以合同为纽带，以项目部为基本管理单元实行项目法管理，其重点是对合同进行管理，加强对工程质量、进度、投资的有效控制，因而工程质量、进度、投资的控制与管理是贯穿整个合同管理活动的三个重要方面。

    （一）在质量管理方面，采取了如下质量保证和控制措施。

    1.建立和完善质量保证体系，落实质量责任制；

    2.制订统一的三峡工程质量标准；

    3.依靠科技进步，提高工程质量；

    4.加大过程控制力度，严把施工质量关；

    5.以必要的经济手段调动参建人员积极性。

    （二）三峡工程采用的进度控制措施包括：

    1.制订统一的工程进度编制办法，以规范进度计划的编制工作；

    2.编制指导性或目标性的年、季度进度计划，以协调各项目施工进度；

    3.建立严格的进度会商和审批制度；

    4.对进度计划完成情况进行考核，采取相应的经济措施；

    5.跟踪关键项目，及时调整偏差，确保总目标的实现。

    （三）投资控制是一个难点，三峡工程采取了如下控制措施：

    1.静态投资控制。根据批准的初步设计概算，按照“总量控制、合理调整”的原则，编制业主执行概算，作为工程项目招标和工程实施过程中的控制目标。

    2.动态投资管理。委托中介机构进行分年度价差测算，报经三建委批准后，向相关合同单位支付价差款；通过优选筹资方式与金融品种，降低筹资成本。

    3.项目实施控制价。按照项目法管理模式，根据各项目部负责管理的合同项目，编制项目实施控制价，由项目部在实施控制价内根据工程实际情况对工程投资进行控制和作适当调整，以保证工程在顺利实施的同时，确保工程投资不突破执行概算额度。

    4.引入招标竞争机制，合理分标，降低工程成本。

    5.分年度对工程风险进行分析预测，采取相应对策，以保证工程投资得到有效控制。

    6.优化设计、降低造价。

    四、三峡工程管理与FIDIC合同管理的异同

    如前所述，三峡工程一开始即引入了合同管理机制，而且在工程实践中，以合同为纽带，规范各方的行为，明确各方的职责，可以说，三峡工程是一个按市场经济模式组织施工，采用基本上与国际通用管理模式接轨的管理模式进行管理的巨型工程。

    三峡工程的管理模式与FIDIC所阐述的管理模式相比，很多相同之处；

    1.采用了工程建设监理制。工程建设监理制是我国由计划经济向市场经济转型中参照国际成功经验，针对我国现状而建立的一种管理体制。三峡工程由监理工程师代表业主进行施工现场管理，赋予了相应的权力和义务，同时为了加大项目管理力度，项目部管理人员在现场与监理工程师密切配合。

    2.三峡工程所有项目均实行招标，择优选择施工承包商，签订相应的施工承包合同，在整个施工过程中以合同为依据处理有关问题。

    3.虽然采用的合同文本格式与FIDIC合同文本格式有所区别，但基本上涵盖了其全部内容。

    4.三峡工程项目从立项、招标、实施、验收交接等过程已形成了一套完整的规范程序。

    三峡工程根据自身特点，结合我国国情，在某些方面采取了一些更为灵活的作法：

    1.虽然建立了索赔、理赔机制，但限于整体管理水平和我国目前的实际，承包商更愿意以补偿的名义代替索赔，因此很多属于索赔的内容以补偿的形式得以协商解决。

    2.在监理工程师授权方面，工程变更、索赔仅限于一般性变更、索赔，工程重大变更、索赔则是监理、合同业主及承包商共同协商研究解决。

    3.采用了相应的激励机制，以达到控制工程质量、进度之目的，而对承包商造成的质量问题及工期延误，则根据我国国情采取了较为宽容的处理。

    五、结束语

    随着三峡工程的进展，三峡工程管理体系日臻完善，在以项目法人为核心的组织管理下，工程建设进展顺利，工程质量总体良好，满足了设计要求；工程进度符合初步设计总进度要求；投资控制在概算范围内，并略有节余。三峡工程正朝着“零质量事故、零安全事故”的管理目标迈进。我们相信，在参建各方的共同努力下，一定能够实现2003年通航发电的控制目标。