中石油工程建设公司海外高端市场取经：精耕细作 做好小事

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——解析中石油工程建设公司在海外高端市场取真经

近几年，海外市场已经成为许多中国石油企业的主要领域和主营业务。在这种情形下，如何适应国际市场规则?

中国石油工程建设公司(简称CPECC)伊拉克分公司鲁迈拉项目部用实践经验给出了答案——

在伊拉克，鲁迈拉油田是世界级巨型油田，其主导者都是世界一流的石油大公司。就是在这种环境中，CPECC鲁迈拉项目部耗费三年心血精耕细作，赢得了业主高度信任，为成功中标BP鲁迈拉褐色油田第一个大型EPC项目——150MW电站项目铺平了道路，也为CPECC赢得了在国际市场上的发展空间。

从“小题大做”到引发“震荡”

要在由世界级公司主导的海外市场上站稳脚跟非常难。在CPECC鲁迈拉项目，有一件“小事”让副总经理王向辉刻骨铭心。

一天，在施工现场，中方工人吊装一个小件，按规定要系上两根尾绳，而中方工人只用了一根，业主英国石油公司(以下简称BP)现场管理者当场提出批评并要求改正，工人由于语言交流障碍，加上文化习俗不同，以无奈的笑作答。BP的管理者以为是对他权威的挑战，令CPECC鲁迈拉项目停工整改，引起了“震荡”。

为什么要为一件“吊装小件”的事大动干戈?在一些中国人的习惯思维中，这是小题大做，BP的人不懂得变通，缺乏弹性，太死板、太认真、太不近人情了。然而，恰恰是这“小题大做”的认真劲引发了项目员工们展开《对比“BP”找差距》的大讨论，其共识的启示有四。

——对现场而言，业主的严格程度一视同仁，对任何单位和个人都是公平的，并且容不得虚假，足以见证BP非常重视一线管理。

——对单位而言，全线停工是告诫所有参建单位，规则中制定的管理制度、程序就是法，进入现场后谁也不能违反、必须遵守。

——对个人而言，不按规则行事，不按规矩操作，提出警告后，责任人仍不纠正，就要给予处罚，没有既往不咎，没有下不为例。

——对人身安全而言，BP公司把HSE管理(健康、安全与环境管理体系)放在所有管理中的首位，精细化管理中体现了对员工生命的起码尊重。

从管住“闲事”到“株连”管控

规则由谁定的，进入他的市场就要遵守他的规则。王向辉感慨道：“吊装小件一事给我们的教训很深。”

“对这件事，我们没有怨天尤人，而是举一反三，痛定思痛。”王向辉亲自去业主办公室诚恳检查，并送上整改措施，得到业主的谅解，次日，业主便下了复工令。

相比之下，有的项目HSE管理说是全员参与、全员管理，但有些人看到了装作没看到。BP的员工就不是这样，他们一进入现场，对“点滴小事”和“闲事琐事”处处都在参与管控。

“我们的差距还不是一星半点。要真想在这个市场上干大事，一定要转换观念。”王向辉说：“我目睹过一件事，BP合同部的经理去现场，看到某单位的一辆车，不仅驾车者未系安全带，还超速。他先是记下车号，后找到驾驶者，指出了他的违章并上报。”

老外的合同部经理去管不属于他职责范围内的事。这种认真劲，就是不仅要说，更要不折不扣地去做的精神的充分体现。

这件事给了项目员工很深刻的启发。为了落实HSE人人有责，项目部在现场采取了“HSSE株连(健康、安全、保障、环境)”制度。也就是说，只要在你的视觉范围内出了事，在场的人多多少少都有责任，都要受到不同的教育和处分。这么做虽然“过分”，但在对HSE有特殊要求的市场，要改掉一些老毛病、坏习惯还是很有效果的。

久而久之，“HSSE株连”制度就成了人人遵守的规矩。

从“遵规守矩”到“修成正果”

鲁迈拉油田的主导者是世界一流的石油公司，如果中方员工不适应规则，总喜欢按自己的思维和逻辑办事，习惯把国内诸多潜规则搬过去，其结果肯定是寸步难行。

在鲁迈拉市场上，CPECC鲁迈拉项目部团队摸爬滚打了三年，虽历经艰辛，但却在坚韧前行中越走越顺。王向辉深有体会地说：“与BP管理层交往，对我思想和行为有影响力的是适应、坦诚、认真。其中适应是第一位的。进入一个新的高端市场，首先要老老实实地接受对方的文化，再老老实实接受人家的法则。对这些法则的接受和适应，在学习阶段，一定不要搞‘洋为中用，去伪存真’。比如对待合同，我们认为可以灵活，但人家当‘圣经’，只要合同中有的必须执行;再比如，我们投标报价，人家要求合同的每一页都要签字，我们有时对规则不明白，就想打马虎眼，结果事倍功半。”

正是在理念和行为上有了脱胎换骨的转变，CPECC鲁迈拉项目部在JV联合体、处理厂、SOC气管线、维修维护等四个子项目运行中从小事做起，把小事做好，赢得了BP的高度信任，BP以议标方式将ECPS工程直接交给CPECC鲁迈拉项目部承建，也为中国石油旗下诸多企业进入国际高端大市场探索了新路。

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