企业ERP

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　　作为一种新的管理手段，ERP的使用由于各企业的情况不一，而具也比较复杂，ERP在西方国家的成功，得益于欧美管理的标准化，从而可以使用大体标准的流程对企业进行管理，而到了中国，中国的管理还处于一种原始状态，中国目前的管理水平也未能达到发达国家的层次，其他国外的大中型ERP软件在中国的推行基本以失败告终，大量的客户以花费巨大的资源以后，决定改用国产的ERP软件，这其中不仅是文化背景不同产生的沟通问题，还有中国的人才管理机制不同而产生的一些管理问题。

　　第一个观点，关于ERP失败率高的问题已经成为一个社会热点，相关的媒体报道铺天盖地。

　　但是也有一个非常重要的问题，就是这些媒体的报道和相当多的文章开始出现了同质化。本文将讲到就是ERP的几个认识不足的问题：对企业在ERP实施中的主体地位认识不足，对 ERP实施中机构重组的艰难程度认识不足，对一把手在ERP实施中的战略定位认识不足，对ERP实施中的战略对应要求认识不足。这几个认识不足有些媒体的相关文章中有所阐述，但是又都缺少一些非常系统的阐述。

　　认识不足问题一：当前很多企业在实施的过程中对这一点认识不足，认识不足就形成了媒体主体化、理论主体化、供应商主体化，企业只去听，只管掏钱者。这样，在实施的过程中就出现了管理层旁落的情况，以至于很多项目变成了稀松工程、马拉松工程。这是第一个认识不足，这里面非常重要的一点就是想强调一句，“实践中主体和客体的关系是一个双向互动的关系”，我们很长时间强调的主体的客体化，却忽略了客体的主体化，所以这一点希望大家。我们特别提醒企业增强主体意识，应该成为信息消费的主体，不要让供应商、软件商牵着鼻子走。

　　认识不足问题二：对ERP实施中机构重组的艰难程度认识不足，这个因为时间的关系不多说了，大家可能都理解。但是这里面我想强调一句话，这个“认识不足”非常重要的问题在什么地方呢?就是原来我们旧有机构!大家都在讲整合太难了、机构重组太难了，但是有一点，为什么呢?很多企业的旧机构是旧文化盘踞的根据地、是旧人事关系的根基据，所以ERP在实施过程当中要动这个根基是相当艰难的，而且没有ERP实施的过程中信息化这个冲击力，这个市场还非常不好整，因为它可能是原来传统企业改革几十年留下来的遗留任务。在这种情况下我们要改动这块原来的烦琐机构，没有形成强大的理论支撑是困难的，在这个过程当中就会形成一个艰难跨越，可是我们相当多的企业单位对这样一个艰难跨越从认识上、从思想准备上、从组织架构的安排上都是准备不足的。

　　认识不足问题三：对一把手在ERP实施中的战略地位认识不足。大家一直在强调一把手在ERP实施中的作用，但是一把手在ERP的实施中究竟干什么，好像这个战略定位没有很好的解释。这是一个非常重要的问题，这里我们提出一个观点：不解决旧过程当中的新矛盾，新旧关系难以填平;不解决过程中的这些问题，已经上线的 erp系统也可能在运行一段时间后留下一个美好的记忆便失败了。可是党中央和国务院要求企业要使一切能创造财富的源泉都将其涌流，所以这样的战略思索和繁重课题，正是一把手的责任和职责，也是他在实施ERP当中的战略定位。

　　认识不足问题四：对ERP实施中的战略对应要求认识不足。这一点我想多说两句，因为这个观点可能在此以前很少有人提过。ERP承载的先进管理理念是要求战略对应的，这是信息技术的本质特征，这种战略对应关系要求ERP以标准为依托的战略对应关系，比如说林教授提到ERP要求标准化、要求管理的标准化、要求实施的标准化、要求数据等相关工作的标准化。也就是说标准化是和ERP相对应的一个战略关系。同时ERP实施要求柔性碰撞，需要柔性调和来解决对应关系。ERP的实施过程将冲击旧文化，但是冲击又是人民内部当中的问题，柔性碰撞就要用柔性调和的办法来解决，比如说ERP实施班子需要复合型人力资源配置，这样的战略关系都是一种战略对应的关系。可是我们很长时间以来，对这种战略对应关系的要求把握、理解和认识都不够，往往强调了一方面，忽视了另一方面。对这种战略对应关系认识不清楚，实质上是我们对科学发展观的把握上，特别是信息化问题上科学发展观理解上的一个问题，所以这个可能是造成前一阶段ERP失败率高的一个非常重要的认识论上的原因。

　　第二个观点，实施服务链的断裂。

　　ERP失败其中一个非常重要的原因，就是服务链的断裂。大家在所有的ERP 供应商的演讲会上、报告会上、合同里都可以听到他们真诚的语言，看到他们和蔼的笑脸，是的，正是这些笑脸，正是这些语言让我们真诚的企业和企业家动心了、掏钱了、上马了、实施了，但遗憾的是当企业家真诚的动心、掏钱、上马、实施以后应该有一个完善的ERP服务链来保证ERP正常运行和正确实施，但我们的服务链却是断裂的。

　　从道理上讲ERP的实施服务链应该具有三个层次，第一，环境服务链，第二，实施服务链，第三，运行服务链。第一条服务链我们现在还不完善，比如林教授刚才讲了，国外需要在企业实施ERP的时候进行风险鉴定和风险评估，那么中国就找不到风险评估系统，国外实施ERP的时候进行风险评估的标准是 BS7799，那么我们国内很多企业就没有见过BS7799，所以我们还不完善。实施服务链在各位领导的发言中都讲了，我们还缺少第三方的咨询，还缺少客观的声音。

　　特别要强调的是运行服务链，断裂相当严重。很多企业上马ERP，上马了失败了，上马了又下马了，来回折腾的原因非常关键的出在运行服务链的断裂。ERP上马不是ERP整个实施过程的完结，只是向成功迈步的开始，因此在运行服务链有三个非常重要的工作，中国前一段实施中相当多的程序没有进行。

　　第一，运行中要进行对应性培训。什么叫对应性培训呢?上线之前供应商去给企业讲了什么是ERP、怎么上ERP、ERP的数据怎么办，讲了相当多的问题，但都只是空对空。真正上线以后将是空对实的来验证，这时候所有的管理人员都要面对原来的概念和现实的碰撞，所以这时候要真正进行深入的培训，叫做对应性培训。

　　第二，要进行完整流程的对应性运行。因为你前一段所有的概念都在纸上、在方案中、在讲桌上，从实施企业的领导到每一个群众、到实施项目的负责人，都没有真正完整流程概念的形象性演示。所以在这种情况下需要完整流程的对应性运行。

　　第三，只有在对应性运行的过程中才能够就某些流程进行调整和修正，才会发现实施中我们系统的问题和错误。有一个例子，我们做了五套系统的实测，其中一位具有一年项目实施经验的经理，没有发现这五套系统中的任何错误;而另一位具有五年实施经验的经理，企业管理经验和知识非常丰富，他就从这五套系统里发现了8%的错误。

　　在这里给大家提供两个系统运行测试的例子。就一般情况而言，制造业系统要在系统稳定运行完一个完整的制造生产过程以后，再运行第二个流程才能称为运行测试完成并看出效果，从而进行验收。也就是说制造业系统必须运行完一个完整的生产过程，绝不是上线以后就成功。第二，快速消费品行业要在一个完整的回款期以后才能看出问题和效果，在此基础上，要进行五种分析：稳定性分析、熟练程度分析、系统缺陷分析、实施预期目标的对比分析和应用效果分析。通过这几种分析，ERP应用的效果才能显现出来。

发布：2010-05-16 14:50 编辑：泛普软件 · dmq [打印此页] [关闭]

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