国企人力资源管理误区有哪些

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改革开放后，西方人力资源管理的思想进入中国企业家的视线，并逐步被许多国有企业领导人所接受。尽管一些国有企业已将单独的人事部门和劳资部门合并为人力资源管理部门，然而企业管理体制的理念还没有彻底转变，实质上仍是行政管理体制，而不是经营体制。所以在人力资源管理或多或少都存在着一些误区。笔者结合自身工作经验浅谈一下这方面的认识。

误区一：员工企业培训多为短期行为

我国国有企业的培训工作通常与人事部门相分离，一般由各业务部门举办，且仅限于岗位培训，多着眼于当前。这种现象，普遍出现于企业引进先进设备时iso9000系列达标验收之际。可以说，企业人事部门还未能从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要、有潜质的经理人规划。目前，国企职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到充分利用，企业之兴衰多系于企业主要领导人的能力。

误区二：不善于营造企业文化

目前，国企人事管理部门不负责或很少过问营造和推进企业文化的形成与发展工作。这项工作基本上由企业的工、青、妇、群、团组织来实施，与人事部门尚未形成合力。由于国企未把企业文化纳入人力资源管理，致使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能未能很好地挖掘出来，未被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用。

误区三：工资激励作用不明显

在美国，企业给雇员的工资是逐年变化的，同一职位的工资均有上下限。新员工无论能力如何，都从下限工资开始，以后每年有所提高，但升幅不一定相同，即工作好的升幅大，反之则小，且越往上升幅越小。这就不断地激励雇员向高薪职位挑战。在工资类别等级上，我国国有企业与之多有相似之处，但在升资方面，却缺乏激励性。只要企业有效益，职工干好干坏都能升资。至于对职工的业绩考评，也大多情高于法，激励作用不明显。

分配制度还没有真正成为经营管理的推动力，生产经营效益与分配水平没有取得良好的相互作用效果，分配制度创新难度大，分配制度改革滞后于经营内外环境变化。与此同时，经营者职位的消费缺乏定量控制，存在灰色收入、隐性收入问题；采购、销售人员分配行为透明度低，还不能从体制上消除吃回扣现象。职工工资结构不尽合理，职工收入没有完全货币化，福利性待遇没有全部转成经营性待遇。

误区四：岗位设置与企业发展战略相脱节

目前国企人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，尚未完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作为统一的规划，更未能制定出符合国家政策的选择、培训、任用、激励等规定，以达到尽可能利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。

现行国有企业用人制度主要是全员劳动合同制和聘任制，即以劳动合同形式把企业和个人之间的关系明确下来，并对管理人员和技术人员实行分级聘用。随着市场化的推进，这种制度表现出的缺陷是缺乏竞争性、公开性、公平性。人员的聘用仍是通过主管提名、人事部门考察、组织讨论的方式决定。公开选拔、竞争上岗的方式还没有进一步推行。员工与企业签订劳动合同后，只要没有违反厂纪厂规，都会按时享受相应待遇，稳坐“铁交椅”。同时人员配置机制不规范，因人设岗现象严重，因事配人还不能彻底落实，工作职位与个人能力上的能级对应原则没有充分体现。造成人才缺乏与人才浪费并存，人才闲置与用人不当并存。

传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜。由于人事配置手段落后，形不成合理流动的优化配置机制，以致企业的人事安排往往是因人设岗。所以在企业内部要构建新的管理理念。以能力导向为主，即能者而得其职，就是适合这个职位的在这个职位上干，人和事要匹配。中国的两极分化很严重，大量的人找不到工作，于此同时高端市场、热门技术的人才又非常短缺。

总之，国有企业人力资源管理存在的误区并非偶然形成，也不是短时间内就能彻底解决，既要国家宏观政策的引导和支持，更需要企业实施科学有效的内部变革，建立科学的管理体制和有效的激励机制，充分调动管理者和普通员工的积极性，进行管理创新，使人力资源真正成为国有企业的第一资源。 

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