职场中“创新”的相关误区

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创新这个词是提出很久并且一直在重视的，广受公认的是，创新能够快速推动企业发展，所以即使目前的企业培训方面工作，也有些会偏重于创新培训。然而目前关于创新的相关常识，我们所知道的是错误的。下面具体分析一下：

目前，由员工参与的所谓“自下而上的创新”正在引起越来越多企业的关注，国内企业如盛大等也在尝试这种创新模式。企业意识到完全依赖传统的自上而下的创新已无法满足市场竞争的需要。同时，全球大企业如3m多年来采用此模式成绩不菲，如推出它风靡全球的即时贴（post-it）等。谷歌著名的20%自由时间原则也基于同样的考量，即允许所有员工，包括前台接待人员利用工作时间的1/5来尝试他们任何新的想法。亚马逊也在实施这种被称为two-pizza team（每小组有5-7人，午餐只需两个比萨饼）的员工自发创新。

但这种所谓的创新模式是否真正有效则需要更深入的分析。首先要看到这种模式的局限性。以谷歌为例，虽然它产生了如谷歌新闻（google news）和谷歌电邮（gmail）等服务， 但仅此而已。谷歌作为整体似乎并未因此具有更强的创新能力。创立14年以来，它至今唯一的稳定收入来源和设立当初并无不同，仍然是广告。而且谷歌近年来推出的主要创新产品如视频网站youtube， 谷歌地球（google earth）和企业应用软件都来自于收购。其实，就是这种模式，首创者3m的高层管理人员也承认，这种模式虽然产生了不少渐进式创新，但在挖掘尚未完全形成但有巨大潜力的用户新需求时则显得有点力不从心，而一般而言，针对于这种需求而产生的创新才能够让一个企业具有真正的竞争力。最近的一项研究报告也显示，实施自下而上创新的大企业如ubs（瑞银）的创意交换平台（idea exchange），百思买（bestbuy）的回弹倡议（resilience initiative）， 葛兰素史克（glaxosmithkline）的火花项目（spark program）等既非失败，也未成功，表现很平庸。

与此同时，鲜为人知的是，这种创新模式暗含着若干严重问题。首先，员工在这种宽松的政策下，很容易丧失工作重心。谷歌内部人员指出，这所谓的20%工作时间往往扩展成为很多员工的120%工作时间，从而使他们偏离了自身负责项目的核心，造成了人力和资源的过度分散和浪费；其二，因为创意太多，人力变得太分散，再加上份内工作已经很重，所以，产生的创意能够真正得到实施的可能性几乎为零。所以，大家耳熟能详的“post-it”和“google news”与其说是必然，不如说是特例。事实证明，自即时贴后，3m就再也没有通过这种创新模式产生出任何真正具有影响力的产品，谷歌也是一样。

与此相关的另一个问题是，员工的积极性被调动起来后，他们提出的创新意见往往得不到认可，或一个企业缺乏实施这些创意的能力。这种创意活动反而会严重损伤员工的工作热情。例如在谷歌多次发生的情况是，当员工拿到股权利益后，就携带自己的未被认可的创意去一些如脸谱（facebook）和推特（twitter）等更酷更前卫的企业任职。

其三，与大众观念相左的是，管理自下而上创新模式其实是一件极其困难的工作。很多企业设立如创意平台、企业网络论坛、创新小组等，但一般而言，员工反响平淡，收效甚微。ubs创意平台（idea exchange）效果不佳的另一个主要原因是对这项工作的管理，如将大量员工意见进行整理分析并给予反馈所耗费的时间和精力甚巨，让此项工作难以为继。

但这些问题并非完全否定自下而上创新的价值。但如果一个企业决定要实施此模式，必须要对以下几点有充分的认识。其一，要有耐心并准备投入相当规模的资源和精力，而且还要有充分的耐心。宝洁（p&g）公司和壳牌石油的员工创意项目都花费了5到10年的精心培育才有成果。

其二，要提供完善的平台和管理机制，而非只是照搬3m或谷歌的15%或20%的自由工作时间。这套管理机制要明确如何激励并方便员工参与，如何选择评估这些创意并做出正确选择，如何低成本地测试被选项目，当创意被拒绝时，如何应对员工情绪不至于让他们丧失动力，如何奖励员工等。最关键的是，如何让这些创新项目运作由财务指标进行严格监管（这是3m成功的关键要素之一）。另外，如何要上层的参与，指导并管理这些创意的努力方向，以保证这些想法不至于太随机而毫无用处。

其三，要将自上而下和自下而上的两种创新模式合理整合。两种模式各有优劣，它们不是替代而是互补关系。自上而下的创新投入大，影响力强，适于在产业和市场动荡变化期间大力投入，以求影响市场发展的进程。而自下而上的创新在生成多元化的创意时具有优势，而且它更适用于进行渐进式的服务，管理和流程创新等。成功的企业如3m，保洁和惠而浦（whirlpool）等都善于结合两者以取得创新的广泛成功。

最后当然也是最重要的是要建立一个相应的创新文化，一种真正让所有员工参与的，不求速效，不浮躁，沉稳而成熟的创新文化。如丰田在一年内竟实施了员工提出的9万条创新想法。它就具有这种沉稳坚忍的创新文化，即以每天为单位来持久不断地改善现有的产品性能及生产的方法。这也就是丰田赖以成功的凯增创新原则（kaizen），这才是自下而上创新的真正典范。

其实，正如流行的口号所说，创新是5%的灵感，95%的汗水。一般而言，大公司并不缺乏创意，而是缺乏时间、资源和坚韧不拔的精神来将它们一步一步转化为产品。当前中国的企业应该着重培养坚定、稳健的创新文化，建设完善合理的创新管理体系，同时大力进行自上而下的对核心技术的研发。这种自下而上的创新永远不能是雪中送炭，而只能是锦上添花。 

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