人才管理相对智商更重情商

企业是由员工和部门共同搭建起来的，所以可以认为，有好的员工才会有好的部门，这也说明了21世纪企业间竞争即人才竞争。很多企业明确这一点，也在通过企业培训等方式培养公司所需人才。而与之同时，带来的新问题就是人才的管理问题。

“人家都知道蓝波非常厉害，可以一挡十，但要怎么用蓝波这样的人?要用在哪里?蓝波只适合当佣兵，仗打完了也就结束了，所以，蓝波这一类的人可能不是企业需要的人才。”联强国际总裁兼执行长杜书伍以一个简单的例子，作为他对企业寻求 A级人才的开场白。

“每个企业各有经营上不同的特质，其用人的方法及需要人才也不尽相同，以联强国际来说，联强国际是服务业，企业的特性在于建构通路、建立许多运作机制来服务客户，一言以蔽之，联强国际是个非常重视组织战的企业。”

挑选人才：重视lQ更重视EQ

在人才的挑选上，联强国际要资质好的人才，杜书伍解释道：“因为信息产业竞争激烈、变化快速，所以需要在工作技能的学习上认知快、学习又迅速的人员。”联强国际在招募人才时，每位应征者都必须接受一项笔试，在专人解说下进行50分钟的测验，内容包括数学计算、词汇模拟、图形辨识、眼手速度等等。联强透过这项测验，选取常态分配下， IQ比较高的前25％(即4人选1人)进一步进行面谈。

除了重视IQ之外，联强更重视人才的EQ，“过去曾有遴选出来的人才进入公司执行工作后，绩效表现差异很大，甚至有人未满3个月试用期就被淘汰，因此，不见得IQ高就是人才，真正影响绩效差异的关键，在于EQ。”杜书伍表示，EQ是态度一价值观等性格特质的指针，可以反映出一个人的主动性、自制力、理性程度以及人际关系等等特质。相对于lQ是天生的不容易改变，EQ就具有比较大的可塑性。

“当应征人员通过笔试的筛选后，接下来的是面谈选才，此时对于应征者EQ的判定非常重要，在面谈的过程中，要从应对内容的细微处，去发现应征者所具有的个性特质，以挑选出真正符合工作需要特质的人才，由于对EQ的判定无法像IQ测试一般，有工具可以辅助，往往必须借由观察言谈举止、应对进退及面对事件的反应态度，才能够发掘应征者真正的特质。而这种功力，就要看主试者的经验与火候了。”杜书伍如是说。

形期无形：扎实练功有一套

除了选才第一步必须慎始之外，杜书伍也深信，对企业而言，自行培养人才极为重要，“企业必须建立起自己培养人才的机制，尤其是对经营模式走在潮流趋势前端的而言，也没有相对的人才可用。”

联强国际培养人才的制度，相当有“一套”。杜书伍解释：“我们常说这个人很有一套，其实任何一种专业都有自成一套体系，联强国际很重视在每一种职位的运作模式上形成‘一套’。”当新人进来，有一套运作成熟的机制，“有这一套可以教他，‘形’很快就有了，架势也就有了，当然还需要不断地练习，功夫是要‘练’的。”杜书伍也指出，很多人并没有经过扎实的训练，陷入了“见招拆招，看似厉害，其实是乱拳飞舞”的境地。

杜书伍进一步解释，所谓的“一套”，可以是制度或者是运作模式。运用之妙在于“形期无形”。杜书伍说：“有形的一套，如果一直维持那个形，长期拘泥于那个形，就叫僵化；经由不断地练，久而久之会内化成为无形的力量，有形化为无形，就会成为他内在真正的能力。”联强希望让员工经由这套训练，从有形到无形，练出真功夫。“有些人会很抗拒去接受一套死板的要求或者是制度、方法，但事实上，从有形到无形，久而久之内化出来的就是很精准、有威力的决策力量。”

说得实际一点，即是联强国际很重视如何培育员工的好习惯，融入运作制度中，从中加速员工能力的提升，激发出潜能。杜书伍指出：“我们会要求员工不断地自我检讨，经由不断地整理、分析、检讨，透过每个月的月报制度，检视设定目标如何改善，而月报也不是随便写一写就可以，是要上台报告的，主管、同事就在下面听。”杜书伍视此为训练员工的基本功，“经过整理、分析，对自己走过的路及做过的事有所体悟，有更深一层的认知，无论是教他的或自己学习，就会从中结晶出一些智能或道理。”杜书伍也强调：“这样的训练，其中隐含的是系统性的思考、用数字来表达一些现象的习惯，如此可以排除单点思考的盲点，看事情也会有全方位宏观的视野。”为何要练就这样的基本功夫，“我们希望把每个个体变成敏锐的‘接收器’，对于环境的讯息才有办法吸纳进去，也才能快速学习、成长。”杜书伍剀切地说。

绩效奖酬：井水河水分清楚

谈及人才的绩效考评与奖酬，杜书伍强调：“给薪水是看能力，给奖酬则是看绩效”的概念。但前提是要厘清个中的定义，“许多企业没有厘清能力与绩效的定义，等于是将河水与井水混在一起。也因为没有划分清楚，所以容易产生认知上的差异，从而衍生出后续许多管理上的困扰与阻碍。”杜书伍如此提醒。“能力与绩效不能划上等号，有些人有能力但是不做事、不合群，绩效自然不会好；而能力差一点，也不代表绩效一定会不好，只要肯努力学习、打拼，也可能会创造好的绩效。此外，绩效好坏也会受外在环境的影响，例如景气大好时绩效自然就会好。”将两者厘清后，可以降低人事管理上的许多认知差异，绩效评核的效益才能显现出来。

杜书伍也指出，主管要深入地去看员工，从他努力的程度、学习的绩效、优良习惯的养成状况、团队合作合群的表现与积极度来考量，而非只是表面上的考核，还必须深入了解隐藏在员工认知中无彤的价值观。在对谈、闲聊中了解员工的价值观，如此才能将事情做好、把部门带好。

组织要找好的人才，相对地，基于组织整体战力的考量，要让企业健康，也必须适当地汰弱留强，“我们会在各种场合、运用各种机会提醒、训练员工，但有些人太随自己的性，对于过去养成的习惯不愿意改，由于联强在招募人才之初就已经筛选过 IQ，因此绝对不是能力不足，只是不愿意改变既有的习惯，举例来说，有些人从小依赖性很强，长大后还是没办法将习惯改过来，必须等主管叫他动才动，这样的人就不适合待在联强国际。”所以一旦有学习明显落后及与组织兼容度格格不入的员工，联强也会予以劝退。“我们不说解聘，我们谈劝退。”杜书伍解释，天生我才必有用，社会上有这么多的机构，每一家都有不同的企业文化，也因而塑造出不同的环境，“如同相亲一样，有看对味，有不对味，所以不适任的员工，其实是与这个组织不对味，与这个环境不兼容，如此工作起来也很痛苦，倒不如及早再找另外一个与之Match的环境，如此对组织、对个人都好。”杜书伍如是说。

逐钱而居：并非真正的人才

“我们一直认为，有好的员工才有好的部门，公司是由员工与部门搭建起来的，联强国际从外在来看是一个营运的企业体，经营某种业务，但从内涵最深处的角度观之，其实更像是一种研修的团体，把经营这个课题当作研修的标的，将这个练习题一直研修下去，精益求精，持续不断。”

比较上，联强国际在人事、薪资、奖酬上极为低调，甚至年终尾牙都没上过媒体，较之以高薪、捧着股票吸引人才进驻的企业，联强国际从不以利诱之。“我们不要追钱而来的员工”杜书伍肯定地说。
杜书伍举例说，像情人在交往时有人会产生“你是爱我的钱还是爱我的人”的疑虑一样，联强国际从不以钱来作为招募员工的诱因。“我们要的是认同联强国际是一个好公司，可以在里面学习”、“认同联强国际是一个持续成长中的公司，可以在其中发挥能力。抱持着这种心态的，欢迎进来。”
会不会因为这样的坚持，因顶尖的人才为他人所重金礼聘抢走而扼腕不已，杜书伍倒是老神在在：“真正的人才是愿意E艮着你的人才，别人的人才，对你来说，就不是人才了。”对干“逐钱而居”的人，“我们不认为那是真正的人才。”杜书伍肯定地说。

联强国际A级人才秘密档案

    1．1Q与EO兼具
    2．富团队合作精神
    3．不断地自我检讨、改善
    4．主动努力、积极学习
    5．平衡的特质
    6．成熟度高

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人才：平衡的最好
EQ是个人在长期生活经验和环境所累积的价值观。EQ的可塑性大，可以借由外在环境的影响而改变，但是要大幅调整或转换，却必须耗费相当大的时间和心力。
对于EQ的评核，杜书伍提出——“消去法”的观念。他指出，如果将个人的某项特质的强度区分成：“非常高”、“很高”、“一般”、“很低”、“非常低”五个等级作为判定的依据，例如判定一个人积极程度，可以分成下列等级：“非常积极”、“很积极”、“一般”、“不积极”(很消极)、及“很不积极”(非常消极)。

杜书伍建议：要选取具有“积极”特质的人，并不是直接去挑选“很积极”、“非常积极”的人，而是先使用“消去法”，将“很不积极”、“非常不积极”的人先排除。杜书伍表示，通常具有这些明显的负向特性的人，因为长期累积下来的习惯，要将他们推往正向并不容易，必须耗费极大的力气，但得到的效果通常有限。而处于“一般”状态的人员，则可以借由组织的氖围及环境引导的方式，协劝其往正向特质移动，如果个人有意愿加上学习力强，就能够转而成为“很积极”甚至“非常积极”等正向特质的人。

为什么不直接就选择表现“非常积极”或“很积极”的人，因为通常正向特质非常明显的人，有时反而会伴随不易察觉的负面EQ，例如自以为是、单点思考、缺乏团队观念。所以面对表现“非常积极”的人，杜书伍认为需要仔细检核其是否会因为个性太过积极，太过坚持自己认为重要的事物，而影响到团队合作的能力与意愿?所以，此时必须配合评核其“团队合作”能力的强度，再次使用“消去法”的观念，如果其“团队合作”的能力很低或非常低，就不是需要的人才。若是“团队合作”的能力呈现的是“一般”，同理也可以借由指导，潜移默化经由其训练既积极也能团队合作的人才。

也就是说，如果某人某项EQ特别高，必须审慎评核相关EQ是否出现负向的特性。而对于lQ极高的人，同样也必须评核其是否存在着负向EQ。杜书伍举例说道，IQ非常高的人，学习快、反应快，但却也可能耐性欠佳，挫折忍受度低，或自恃聪明看不起别人，难与他人共事等等情况。所以，杜书伍提醒主管们如果遇到应征者某一项IQ或某一项EQ特别高的情形，必须特别留意。

“过分保守的不要，但过分积极的也不要。”杜书伍再次强调，“平衡”是人才相当重要的评核标准。

伍氏等公车哲学

杜书伍常以等公车来比喻机会的稍纵即逝以及机会总是给准备好的人，他表示，机会宛如公车，不是单独为了谁而存在，也不会特别停下来等某一个人，要搭上公车的前提是你一定要走到公车站，公车也来了，才搭得上去。因此，蓄积好实力，等待机会的来临；少数幸运儿是实力一到，机会就来，也就是刚走到站牌，公车即来；或者实力本来未到，但是加把劲，实时抓住了机会，就好像是望见公车已经快到站了，用力追逐，喘嘘嘘地终于赶上了：另外一种是实力相距甚远，离公车站牌还有一段长路得走，是没有机会搭上公车的。

杜书伍强调，这样的比喻，是提醒每个人都必须认清“培养实力、等待机会”是最基本的赢家法则。所有的机会都是给有实力的人，因此建立、培养实力，是所有人都应该要积极修习的课程。

杜书伍提醒，如果想要及早搭上公车，那么你在走向公车站的路上，就必须全速前进，否则当你发现公车驶来，想要追赶，力有未速。也不要奢望没有实力而硬挤上车，否则即使勉强讧你蒙上车，终究会在半路被请下车。

杜书伍指出，坚强的实力来自于扎实的基础建设，包括受良好的教育、在专业化的环境里扎实地学习，从基础的工作努力做起。“世界没有一件事情可以永久打包票，更何况还有许多的变量可以左右结果。可以确定的是，努力不一定成功，但是不努力就一定不会成功。如果实力丰沛，机会却迟迟未来，也不要轻易失去耐性。”

杜书伍语重心长地表示，对事物的认知，常常每个人都站在自己的角度上，认为自己有能力，自己Ready了，机会就应该给他，但毕竟社会、组织是一个群体，对于升迁，有时是“赶鸭子上架”，有时是“水到渠成”，有时是“蓄势待发”，“如果只是一味地怪环境、制度没有配合，这样的心态，恐怕走到哪里都待不久，都觉得有志难伸。”

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