绩效沟通时做好哪三方面工作？

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对于当今的中国企业，绩效管理已经不再是一个陌生的管理术语，人们也不再去争辩绩效管理与绩效考核之间的关系，人力资源部门为了有助于绩效管理的推行，也开发出各种各样的方法，但各种方法的使用并没有使绩效管理的推行更加顺利，反而让大家执着于争论绩效考核分数计算的精确、评估结果的公正。

将绩效管理与企业的运营管理分开，将人力资源部视为绩效管理的主导部门，这往往是目前大多数企业在推行绩效管理时所采用的方式，在这种情况下，绩效管理绝不是人力资源部主导的，人力资源部仅仅是绩效管理的组织与支持者，各级直线经理才是绩效管理的真正主体。其中直线经理的绩效沟通环节尤为重要。

很多部门经理可能已经意识到绩效沟通的重要意义，也在一定程度上开展了绩效沟通，但是却往往苦于缺乏关于员工工作情况的有效信息，结果其绩效沟通流于表面，无法真正起到绩效促进的作用。时代光华认为这必须要做好以下三方面工作。

首先，要保持日常的沟通，从而掌握工作进度，要掌握员工工作情况的事实依据，最基本的信息来自于员工的每天的实际工作。这就需要经理们不要脱离一线，通过对员工日常工作的关注，来了解其工作进展。除了正式的沟通和汇报之外，经理们需要定期、不定期的与员工沟通，尽可能让员工的工作过程处于相对透明的状态，随时掌握工作进程。

有了这样的基础信息，那么进行有一定周期性、相对正式的绩效沟通时，经理与员工对绩效实现进度的了解就处于信息基本对称的状态，可以有的放矢的探讨针对性的主题。

其次，控制好绩效沟通的频率。在日常沟通的基础上，部门经理还应合理的控制绩效沟通的频率，即使日常沟通本身做到位，但是一旦正式沟通的频率低、周期长，那么绩效沟通的及时性、针对性就会受到损害。时间一长，原先掌握的事实依据就会显得不再那么鲜活，员工对其的体会也不会那么深刻。

此外，周期越长，沟通所需要的信息也就越长，这难以达到聚焦，绩效沟通的频率，跟员工的责任模式相关，越是从事具体工作的，频率应该越高，而从事相对宏观工作的，对应的沟通频率可以低一些。一般而言，以一个季度为一个正式绩效评估周期时，一个月至少应该有一次绩效沟通。

第三，做好特殊事项的记录。除了保持良好的日常沟通、控制好绩效沟通频率之外，部门经理还应将员工发生的特殊事项做一定的书面记录，这包括期间发生的特别出色或者特别不良的事情。这些特别的事项，往往最能反映员工的工作状态和工作成效。

绩效沟通时，经理如果能够明确的陈述这些事项的具体信息，那么对于员工正确认识自己的绩效状态、深入理解行为和绩效改进，将有更为直接的帮助。书面记录的方式以及信息详细程度等，可以根据公司的管理风格和工作氛围做灵活的处理。

直线经理可以通过策程绩效管理平台随时查看员工的工作计划、工作小结，了解员工工作完成情况，并及时记录员工的工作表现信息，根据这些信息可以开展针对性的绩效沟通与辅导。同时，策程平台有内置的绩效沟通表格，根据表格的指引可以有效提高沟通技巧和效果。

在具体的工作过程中，主管与员工之间应该随时保持良好的沟通关系，避免任何形式的信息不畅。这包括良好的氛围，以使员工在工作中能够自然的找上司沟通，也包括有合适的方式让员工找上司沟通，当然还包括上司能够有计划的找员工沟通。如果员工的工作开展和改进存在一定的障碍，那么缺乏良好的沟通关系很可能是一个重要的原因。

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