人力资源常常用到的五大指标计算方法

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1、品质（Quality）类指标
 

N年以下员工自动离职率=N年以下员工自动离职人数÷员工总数×100%

N是由企业人力资源战略决定的，某500强企业希望新员工至少服务4年，N就是4；某民营企业希望新员工至少工作2年以上，N就是2.

导向意义：设法把新员工（我们称之为新鲜血液）至少留住N年
 

2、成本（Cost）指标
 

人工费率=人工费用÷产值×100%

导向意义：研究加班效率（一般加班时间效率极低无人管）、研究间接人员比例
 

3、交期（Delivery）指标
 

招聘工作周期=接到招聘申请到招到员工为止的时间

导向意义：研究确保人才的各种办法，与相关机构建立合作伙伴关系
 

4、安全（Safety）指标
 

劳资纠纷次数=各种劳资纠纷（罢工、劳动仲裁等）的统计数字

导向意义：做好员工的思想工作，特别是做好离职或犯错员工的思想工作，化解矛盾，而不是激化它。
 

5、员工积极性（Moral）指标
 

员工改善提案参与率=当月提案人数÷员工总人数×100%

导向意义：引导员工主动发现问题和解决问题等等。仔细思考以上几个管理指标，我们可以发现，要想让管理指标持续向好，不动脑筋不想办法是做不到的。而且，这些管理指标的持续向好，对公司人力资源战略的实现以及员工的成长是有积极意义的。

特别需要注意的是，许多企业都有离职率这个指标，如果不问离职时间，那么这个数据往往有很大的欺骗性。设想一下，某企业老员工铁板一块（因为既得利益，不想离开！抑或因为二次谋职困难，不能离开），而新员工受现有文化或老员工的排斥，觉得没机会，来了就走。另一家企业，人员有序流动，老员工工作了数年之后觉得技能得到了足够提升，时机成熟可以另谋高就或者可以获得高得多的待遇，而新员工来了之后觉得有许多学习和提升的机会。这样两家企业，即便有相近或相同的离职率，但他们的人力资源管理水平一定不能相提并论。我们说，后者的人力资源管理很成功，已经形成了一种人才辈出，人才有序流动的良好局面。丰田、理光等成功的企业都为自己能够不断培养出受社会欢迎的人。

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