2014年年度培训计划该如何着手制定?
培训需求是制定年度培训计划非常重要的一个环节,大家是如何进行收集和分析的?对于大型成熟企业,培训已基本形成体系,按照原有的培训进行改进及优化即可,对于发展中的企业,在组织架构、部门职责、岗位说明书不是很完善的情况下, 针对2014年年度培训计划,我们又该如何进行需求分析进行展开呢?
其实时代光华认为期望与实际之间的差距形成培训需求,可以从公司战略、业绩目标、业务流程、胜任能力、职务发展这五个方面入手分析存在的差距及原因,原因分析可以使用鱼骨图和头脑风暴等方法。分析出造成差距的关键原因,根据企业的发展情况和目标计划,确定各原因的解决优先级,其中可以用培训来解决的部分,就形成了培训需求。
此外在制定年度培训计划之前,强烈建议访谈,平时和各部门保持沟通,书面的调查需求意义不大,大多流于形式,而且大部分时间浪费在催交,分析,总结上。建议结合各部门明年的业务重点,为了完成业务重点存在的困难和需要提升的能力,部门的关键岗位提升方面进行重点访谈,一人访谈一人记录,最后回来总结汇总。
当然,在公司组织机构、职能、岗位说明书都不完善情况下,软装设计培训工作必须得到公司老板的重视,各部门经理的配合等才能顺利开展,否则再好的计划也只是空想。培训计划年年都在做,套路基本也一样。我们要做的,就是要确保培训计划与公司的业务发展等相关联,培训要结合实际,结合公司,不能由人力部门一言堂,也不能由业务部门随口说。
做培训计划,要考虑到企业的培训水平的实际情况,不同的培训发展水平,方法有很大的区别,没有必要跟教课书上千篇一律,教科书上写的,基本上比较适合那些培训已经有一定功底的企业,也可以说,部门管理者已经承担起本部门人员培养责任的企业。现实中还有很多企业是做不到这一点的。
1.固定的年度培训计划,分为公司级的和部门级的,公司级的注重通用类培训项目的实行,例如应届生,中层主管、班组长等,这个方面应该有人力资源来主导,可以用很多方法,问卷,调查小组、绩效分析等都可以。部门级的年度计划每年比较一致,主要是部门的各类文件、制度等,由部门制定并执行,人力资源负责监控,但是,一旦制度有新的修改的时候,要提醒部门及时对修改部分进行培训。
2.即时的年度培训计划。就是临时的培训计划,这个方面是很重要的,是体现培训岗位的价值方面。由于公司的培训还处在刚刚建立阶段,所以从解决问题的角度出发,培训应该要成为解决问题的一个“催化剂”,通过培训,组织各种资源,去解决一些实际的问题,这类培训需求是突发的,其中的操作对培训专岗的专业要求较高,比如分析问题的能力,系统解决问题的思维、对人力资源各模块的熟练程度等。这方面是让公司重视培训、让部门经理支持培训的重要一环,处于快速发展、培训刚刚起步的企业来说,尤其重要。
当然不是每家企业都适应完整的培训计划。企业的文化与员工的学习情绪相关联,现在很多的员工都不愿意学习,是企业人力资源部门为完成培训任务,应对客户稽核。强迫员工学习。学习的气氛实在是不好,要说好的都是假的表面现象。因此培训计划制定很重要,但计划制定后,关键要执行落实,并要进行培训结果的评价。
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