成功招聘的秘诀

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我们挖空心思希望招聘到优秀的人才，是时候跳出来，重新审视一下我们的招聘管理方法。也许换一种思维方式，能得到不一样的收获……
 

并购式招聘：兼并只为人才
 

以前我们听说某某企业并购某某企业，都觉得它会有产品或技术上的企图，但是现在不这么看了。因为越来越多的企业被收购后，都“销声匿迹”。以Facebook为例，在近两年时间里，它大大小小收购了近20家企业，收购之后，通常的程序是被收购企业关闭，员工则搬至Facebook总部办公——收购纯粹只是为了人才。

我们把这种招聘形式叫做“并购式招聘（Acquihiring）”。被Facebook所被收购的企业大多是成立不足五年的创业型企业，这样的企业通常团队规模不大，但是主创人员大多是创新型人才，他们所开发的产品具备一定的前瞻性，对市场的发展也有着敏锐的洞察力——也许他们所研发的产品不会为新公司所用，但是他们的技术能力及创新精神依然能为新公司带来额外的价值。

相对于Facebook，谷歌在并购式招聘上更是乐此不疲。2001年至今的十多年间，他们收购了将近110家企业：被其收购的Doubleclick和Adsense就成了驱动谷歌收入的重要动力；Youtube是在线视频领域毫无争议的霸主；Android则在智能手机领域与苹果针锋相对；此外，谷歌地图、文档、分析、声音等重要产品也大都是由被收购的外部团队开发的。

如何将拥有极端专注、近乎异想天开的野心等特质的优秀创业者融合进来，是并购式招聘的最大难点。毕竟，创业者并不喜欢烦人的官僚和流程。谷歌很好地给予了这些创始人足够的自主性，并从所给予的资源里挑选出最佳要求，在这个庞大的机构里保持这些创业公司的活力。谷歌并没有想着如何去整合这些创业团队，而是给予他们足够的信任感，让他们负责新的项目，甚至会让他们参与未来收购策略的制定。

我们总在说中国的创新型人才不够，开发不出能够改变行业生态的产品——微信的成功告诉我们其实并不尽然。而微信的开发者张小龙正是腾讯当年收购Foxmail的“意外”所得，他所创造的价值，恐怕远非当年Foxmail的收购价所能比拟。

创新人才不多的背后，其实是我们缺乏发现的眼睛——移动互联网、开放平台、云计算等新技术的兴起，为成千上万的优秀开发者提供了生存的土壤。也许模仿能让我们降低风险，但是从那些创业者中挖掘和冒险，将给我们带来更大的惊喜。
 

订单式培养：将招聘提前
 

订单式培养是指学校/培训机构根据用人单位的标准和岗位需求，与用人单位共同确立培养目标，制定并实施教学计划，实现人才定向培养的教育模式。这并不是个新鲜的概念，这种培养模式让企业、学校/培训机构、人才三方受益，目前已经为很多企业所接受。

有很多企业都在积极开展校企合作，针对高校联合培养和培训机构订单实训的差别，白恒然有自己的看法。“校企合作，是基于实习生的一种培养模式；而与达内合作，是岗前培训或是基于岗位需求的一种合作方式。”“如果做长效的人才培养，高校比较有优势；如果追求实效的人才服务，达内则比较有优势。”
 

全程职业生涯招聘战略：让顶级人才N进宫
 

以前我们总强调员工忠诚度，期望优秀的人才能在一家公司工作直至退休，但慢慢地，我们发现这变成了一种奢望，当面临更好的待遇和职业发展机会时，优秀的人才很难保留得住。迈入21世纪后，我们几乎可以预见未来的职场人，在其整个职业生涯中将会换5-10份工作——我们不能说他们不再忠诚了，只能说是工作环境越来越市场化了。

于是乎，就可能发生这样一种状况：高端人才在其职业生涯中会多次进出你的企业——毕竟老员工更熟悉和认可企业，在能力得到肯定的前提下，选择他们能节约你不少的招聘成本。所以就诞生了这样一个概念，即“全程职业生涯战略招聘模型”。取代一次性招聘一个顶级人才，而采用有计划地锁定他们，在他职业生涯的不同节点重新招聘他们，让人力资源配置达到最优化。

为什么我们需要开发这样一个模型呢？除了之前提到的终生雇佣制的终结，还是在响应企业未来的人力资源需求。我们都知道未来是个变幻莫测的时代，用工数量、工作性质及工作需求都可能随时发生变化。这就要求公司拥有灵活、敏捷的人力资源配置，能快速成长、吸收和改变技能。在商业周期中，当某些技能和产品不被需要时，他们能频繁地“释放”出去，以确保公司的运营成本。

在未来的商业环境中，“外包”也将得到越来越广泛的应用，它直接导致了企业长期工作项会萎缩。企业的生产规模也会随着市场环境的不同，不断发生变化。譬如诺基亚，几年前还是手机的第一品牌，目前就江河日下，但也不排除其通过战略调整东山再起。企业的波动在一定程度上影响其对劳动力的需求。当然还有技术的革新，在这个过程中，适当的淘汰与更新是必须的。

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