HR：让人才培养拾级而上

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如果企业人才培养的需求分析没有到位，那么人才培养的目标设置自然不符合公司实际情况，后续一系列的策略、计划、结果衡量、经验的总结及固化自然就变成了无米之炊、无水之源。面对这些挑战时，人力资源管理的从业者如何履行好“企业内部人才培养的组织者”这一角色的定位呢？

如何应对企业人才培养的挑战

作为人力资源管理的从业者，上到企业的首席人才官，下到企业中的一个培训专员，企业各项经营管理活动都有着对人力资源培养的需求。如公司总经理觉得各部门管理者的团队管理能力太差，希望人力资源部拿出提升管理者团队管理能力的方案；营销总监觉得目前销售团队的产品推广能力太弱，需要人力资源部协助来组织产品专业知识的培训……因为人才培养的需求繁杂、名目众多、任务各异，让人力资源部面临着巨大的挑战。

面对这些挑战时，人力资源管理的从业者如何履行好“企业内部人才培养的组织者”这一角色的定位呢？

企业的人才培养需求决定企业人才培养的目标，人力资源部作为人才培养的组织者，应当先理顺企业人才培养工作的整体组织工作思路。

从源头做好企业人才培养需求分析

管理讲究因果、逻辑关系。如果企业人才培养的需求分析没有到位，那么人才培养的目标设置自然不会符合公司的实际情况，后续一系列的策略、计划、结果衡量、经验的总结及固化自然就变成了无米之炊、无水之源。

人才管理的过程，体现的是一种以客户需求为导向，因地制宜、因时造势的管理哲学。做好企业人才培养需求分析的上游工作，可以化解人力资源部组织开展企业人才培养目标时的各种挑战。

人才培养需求的“三层级分析法”

通常，我们可以从组织、团队、个人三个层级去分析企业年度人才培养的需求。简称“三层级分析法”。

第一层级：组织层面人才培养需求分析

组织层面（即公司层面）的人才培养需求分析，就是识别出公司的核心人才以及核心能力，这在很大程度上取决于公司的战略发展规划。

一个公司的战略发展规划是指未来三年（短期）、五年（中期）、十年（长期）的经营发展的目标、具体策略与工作计划。

根据企业的战略规划，企业未来经营发展所需要的核心人才以及对应的核心能力，组织发展所需要的核心人才以及对应的核心能力，构成了组织层面的人才培养需求，并根据此需求确定组织层面的人才培养目标。

企业人才培养必须从组织层面进行需求分析，识别企业的核心价值观、渠道与客户的性质与结构、客户对本行业产品与服务的需求趋势，以及内部研、产、供、销价值链的运作模式，并据此来提炼与归纳组织发展对应的核心人才与核心能力，这是一种经营导向、战略导向的人力资源管理模式。

第二层级：团队层面的人才培养需求分析

团队层面的人才培养需求分析，取决于部门内部运作以及部门与部门之间的协作需求。一般来说，团队层面的协同效应发挥取决于以下三个要素：

价值链上游部门的工作需求；本部门内部职责分解及分工；本部门工作输出成果对价值链下游部门的执行程度的影响力。

企业内部的协同，在很大程度上取决于每个部门的管理者必须具备的组织管理能力、计划管理能力、流程管理能力。只有具备较好的组织管理能力，才能根据上游部门的工作需求，做好本部门内部职责分解及分工，同时也能够把本部门内部职责分解及分工的情况传递给下游部门；拥有计划管理能力的管理者，能够将本部门的年度经营计划、月度工作计划等进行分解和传递，从而确保价值链的协同；流程管理能力是为了把对接价值链上下游部门的核心业务流程进行制度化建设，从而在制度上固化并保障部门内部以及部门间的协同。

第三层级：个人层面的人才培养需求分析

个人层面的人才培养需求分析，取决于部门内部岗位履职所需具备的各项能力要求，即聚焦人岗匹配的胜任程度。

评估与衡量人岗匹配的胜任程度，要清楚每个岗位需要什么样的能力，界定每个岗位所需能力的水平层次，并且评估在岗的员工实际能力与岗位所要求能力标准的差距，是未具备该项知识技能，还是需提升，还是已达标。

对于任何一家企业而言，人才培养都是一项系统的工程，在实施这项系统工程之前，必须充分做好企业人才培养的需求分析。在组织层面聚焦公司战略，关注核心人才与核心能力的发展；在团队层面聚焦内部协同，关注管理者的组织、计划、流程三大能力的发展；在个人层面要聚焦人岗匹配的胜任程度，关注岗位履职所需的各项能力是否已经达标。

目前国内大部分企业的人力资源管理从业者面临着缺少战略规划、组织结构设计不合理、经营计划不清晰、制度建设不健全的严峻现实，导致工作无法顺利展开。做好人力资源管理工作，将企业的战略规划引入正规，需要人力资源管理从业者们强化企业内部的人才培养体系，满足各个层次的人才需求，履行“企业内部人才培养的组织者”的角色定位。

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