HRD究竟扮演的什么角色?
关于职责,有“居其位司其职”的说法,有“屁股决定脑袋”的说法。作为企业人力资源管理最高负责人,HRD的职责是什么呢?是战略层面的决策者,还是管理层面的执行者?或许,HRD身居要位也同样为自己的角色定位而烦恼。
不久前,在一次管理沙龙活动中,笔者遇到一位同样在民营企业摸爬滚打数十年的同行,就听到他抱怨说:现在HRD的角色难做啊!不作为吧,就会有人愤愤不平,说你拿着高管的钱,对公司没有做出相应的贡献;一旦有所作为吧,动的都是“人和事”,又会是几家欢喜几家愁。细说起来无非就是位子、票子,帽子之争。既然要改革,就必然是有破有立,有利益与权力的调整与再分配,不可能让人人满意,所谓“有人得利、无人受损”要从较大的范围、较长的周期去考量,具体到一个时间段、一个具体部门或个人,存在不满意是肯定的,否则就不能称其为“变革”。恰恰就是这样的变革,却使得我们HRD的“大量积极努力淹没在少量的负面评价之中”……往往在这些时候,烦恼徒增。
其中艰苦,只要稍微换位思考,相信各位亦能感同身受,甚有共鸣。所以,当他问及我的体会与这些年的感受时,我也感触良久,思量颇多:试着从以下几个方面来展开探讨。
不同阶段,不同职责
“HRD的职责是什么呢?是战略层面的决策者,还是管理层面的执行者?”这或许正是许多企业高管层和人力资源总监们的困惑。对此疑问,笔者认为如何清晰理解HRD的定位,还需要从企业的实际情况和背景信息中去了解和解读。
从表面来看,HRD只是一个职务,不是说HRD就一定要做高瞻远瞩的事。不同的企业性质,对HRD的要求不一样。在外企和国企,HRD通常是管理层面的执行者,作为战略层面决策者的角色和职责则少之又少,因为外企和国企战略清晰、目标明确、策略得当、计划有序,对HRD执行者的要求就会排在第一位,执行的好坏将直接影响企业的战略和目标是否得到实现。而在民营企业,HRD作为战略层面决策者的职责要多一些,因为民营企业通常“计划不如变化快”,需要HRD根据企业实际情况,制定相应的人才策略。
在企业的不同发展阶段,HRD的职责也不同。企业创始阶段,HRD首先要解决的是招聘、业务骨干保留和日常事务性工作,还谈不上战略层面。企业发展阶段业务发展迅速,人员增长快,没有太多时间去思考战略。企业成熟阶段业务发展稳定,运行比较顺畅,则需要HRD建立规范的管理体系和制度,培养骨干员工队伍,重新塑造企业文化等,需要HRD更多去关注企业长远发展。企业衰退期需要HRD进行人工成本控制、员工技能培训等,仍是执行的角色。
综上所述,只有合理地兼顾短期(解决事务性问题)、中期(完善管理体系、制度和流程)和长期工作(规划人力资源战略)“三体一位”,才是HRD的责任和价值所在。
战略思维和宏观思考
随着企业的发展,如规模化、集团化、高速度等,人力资源管理相关的职能边界和职能定位都将有所突破,不再“开动员会,做培训,做调研、调结构、定流程、写方案、编制度”等。现实的要求是需要企业集团的HRD具备战略思维和更宏观的思考,虽然最终不会成为战略层面的决策者,但一定应该是战略层面决策的重要参与者。同时需要意识到在职能边界上的扩展和延伸,企业发展到一定阶段,客观上要求企业的人力资源管理体系需要适合企业的发展现状,并具备一定的前瞻性,符合企业战略落地的需要,随着企业的规模扩张,集团化、多元化、多层次、跨地域等形式出现时,原来适合单体公司的HR体系就无法适合新需要的发展,管理边界自然会需要有新的拓展。
案例中发牢骚的这位HRD可能是一名出色的管理层面执行者,能贯彻执行公司的具体要求和工作安排,但从整体战略去看,可能收效寥寥。笔者建议,消除烦恼的方法在于:1、突破原有习惯上界定的人力资源工作范围,不再仅限于管理执行者的单一角色,而是能够有所突破,上升到集团整体战略和管理体系下系统和全面的调研和思考,意识到职能部门的工作不论如何重要,都始终需要在集团战略的框架下去操作。2、由整体战略再分解到执行层面的操作,有了对集团整体战略和现状的梳理和了解,在其指引下,具体的人力资源部门的相关操作和执行才会更有方向性和针对性,其收效也会有所改善。
为自己正确定位
HRD要想获得“新生”和地位,应明晰扮演的角色,为自己在企业中正确定位。
倘若想要有所作为有所变革,必须要深入企业调研,了解公司战略、模式、业务及存在的优劣势,得出结论并提出解决方案,而不是一味大张旗鼓的空谈改革。一上台就来个“新官上任三把火”,弄得鸡飞狗跳的,只会让大家心生不满。
无论是在哪家企业想要把管理做好,把一项改革,一项制度推进到位,要深刻理解老板本人的企业管理理念、公司高层的权力分配和利益瓜葛、企业的成功路径以及“公司政治”。倘若还未站稳脚跟,就对公司业务系统“指手画脚”,在还没有了解和适应企业前,就试图改变游戏规则,而且在企业中并没有找到支持的同盟军,如此执行必定树敌无数,即使有老板的支持和权威,抗拒排斥的力量和反对的声音也会始终伴随,组织文化和氛围会受到很大的伤害。
同时,随着时代的进步发展,企业管理者也应该意识到在老板心中的HRD已不仅仅只是“文件的作业者”、“规章制度的卫道士”或“杂务处理站”,人力资源的职能也不仅仅是“选、用、育、留”,而是希望HRD应该将企业的战略发展与人力资源发展有效地整合。因此,作为今天的HRD,需要积极探索在企业中用最少的人力投入来实现组织的目标,同时更需要以战略、超前的眼光熟悉看待自身的定位,“战略”的使自己从熟悉角色开始到转变、胜任角色,才能真正脱离烦恼的阴影。
注:本文首发于时代光华资讯中心频道,欢迎转载,转载请注明出处,违者必究!
薪酬管理 管理课程
员工激励与绩效管理
如何制定企业人力资源规划
- 1有关企业人才管理的十个问题
- 2为何大公司留不住人才
- 3薪酬管理:奖金应该怎么发?
- 4中小企业绩效体系建设中出现哪些问题?
- 5招聘不当拉低企业效率 选错一个人代价至少8万
- 6员工为何不建言?
- 7关于员工关系管理的最高境界
- 8绩效考核:首先扫除思想障碍
- 9人力资源的相关内容介绍
- 10企业留人:安居才能乐业
- 11故事新解:“明星员工”迷人眼
- 12销售上半年总结报告与下半年计划
- 13HR如何接近企业战略圆桌
- 14HR年终操心事之年底调薪怎么调?
- 15员工管理之6B模型
- 16谈判的关键:把握第一分钟
- 17用人部门为何不满HR招的人?
- 18三种黑锅白领千万不能背
- 19六维领导力
- 20人才素质测评在招聘过程中如何运用到位?
- 21人力资源管理究竟管什么
- 22招聘人才中应聘者与HR需要关注的问题
- 23总经理应该具备的四个能力
- 24人力资源是民企管理转型核心推动力
- 25管理经验之谈:招募到适合的人才
- 26用指标推动公司招聘工作是科学的
- 272014年节假日安排公布,全民吐槽“除夕不放假”
- 28人力资源管理:孔明七观法 (1)
- 29HR经理如何让“绩效考核”考出成效?
- 30员工职业培训是一种权利