HR人力资源管理者真实的职场环境与现状

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如果问及员工对于HR人力资源管理者的看法这一话题，我们就将会看到一千个人里面有一千种不同见解的混乱情形。随着公司专业化程度的进一步上升，HR人力资源管理者已经毫不费力就坐上了第一把交椅，通常会排在第二位的市场营销人员则被远远地抛在了身后。

对于HR管理者来说，所服务的真正对象究竟应该是谁，公司抑或员工？而对于员工来说，如果与上级或者同事产生了矛盾，是应该选择告诉HR主管，还是坚持自己主动进行处理在内部直接消化掉呢？在创造猫伯特这一形象的时间，斯科特-亚当斯内心深处所想到的原形确实是：邪恶的HR人力资源总监么？实际情况究竟是HR人力资源部门充斥作各种各样的坏人，还是因为处于中间位置所以开展的工作必然属于吃力不讨好的类型呢？

归根结底，HR人力资源部分究竟是所有业务工作的基础所在，还是仅仅属于一种必要的附属功能而已？

对于该话题，现实中相关问题的数量可以说是数不胜数，涉及的选项也是不计其数，并且还有浩如烟海的HR类书籍、网络日志以及站点正在进行各种各样的介绍与讨论。因此，我们是否有可能找出一个客观的角度来看待这项极为主观很容易引起非常激烈反应的热门话题呢？隐藏在所有神话背后的真相究竟会是什么呢？尽管知道可能会遭受到怀疑，但我还是决定要亲自尝试一下。

在这里，有一件事情我要先说清楚。尽管自己曾经在数十家规模大小不一的公司中与HR高管共同工作过，但不管怎么说我在这其中也不存在利益冲突的情况。所谓的无欲则刚指的就是这种情况。而文章下面内容所讲述的就是，我眼中的HR人力资源部门究竟是怎么开展工作的，他们为什么会选择这样做，以及如何找出最有效的关联方式。

是否有事实可以证明“邪恶HR管理者”确实存在呢？

实际上，在这里的答案应该肯定的，确实有这种情况；但它并不属于我们通常会想到的类型，而且还无法证明肯定属于普遍的情况。实际上，如同其它领域的高管一样，这也主要取决于个人自身素质的情况。众所周知，对于分歧严重的管理团队来说，麻烦不断的HR人力资源副总裁就属于经常出现的问题；信不信由你，首席执行官聘用并信任这种人结果导致灾难性后果爆发的现实例子并不罕见。

作为一名HR人力资源主管，玛丽-麦克劳德甚至成功地欺骗到了两家截然不同的公司以及它们的首席执行官：首先是嘉信公司以及戴维-波图克，几年以后则轮到了辉瑞公司与首席执行官杰夫-金德勒。在这两起案例中，麦克劳德所提出的毁灭性错误决定都被她的首席执行官立即采纳。在这里，大家可以看到事件迷人而肮脏的内幕真相。

1999年，康柏董事局主席本-罗森与董事会决定赶走长期担任首席执行官一职的埃克哈德-法伊弗。他们为什么会选择这么做呢？答案就是HR人力资源总监汉斯-古奇通过限制法伊弗与其他人的交流，将首席执行官孤立起来，并利用内讧、政治斗争以及权力游戏等破坏手段将管理团队变得四分五裂。这起案例与麦克劳德的情况有着非常惊人的类似。

我曾经在一家上市公司里工作过。不幸的是，该公司就拥有一名能力强大过分热心的HR人力资源副总裁。他的想法比公司拥有的现实资源远大得多。不出意外，该公司高管最后终于在股票期权回溯方面陷入了丑闻之中；在我看来，这正属于他造就的杰作之一。再一次，首席执行官丢掉了自己的工作。

尽管这些案例可能属于比较罕见的情况，但大家可以看到，它们的确是存在的。

HR人力资源管理者的服务对象究竟应该是谁，公司还是员工？

在绝大多数公司中，HR人力资源管理者会将被分配到业务部门的负责人作为服务对象或者客户。而在矩阵型公司结构中，无论HR人力资源管理者是否属于直接向部门副总裁或者总经理汇报的类型，她通常都会被看作HR人力资源业务方面的合作伙伴。基本上来说，这就属于常规的工作方式。

当然，我并不能断言HR人力资源管理者与员工必然会在根本利益方面产生冲突；但有些时间，执行管理层与员工在利益方面是肯定会出现冲突，这是毫无疑问的情况。尽管我确实见过几位可以这方面挑战处理的非常到位的HR人力资源主管，但对于其它公司来说，面临的情况就没有这么乐观了。

现实环境中存在这种情况并不奇怪。毕竟，平衡工作的力度以及员工被对待的方式都取决于高层管理团队的实际能力以及企业文化中对于HR人力资源的具体认知情况。

如果首席执行官相信公司成功的关键就在于人力这种最宝贵资源的话，就有可能将关注员工个人发展与忠诚度作为自身工作的重点，并通过给HR设定相应目标或发展方向来体现出这一点。

不管具体是处于什么原因，但首席执行官中都有可能出现将员工作为没有名字千篇一律的人力资本，而不是一种存在战略意义的资源的类型。对于他们来说，就会希望可以对HR部门进行最小化处理，以达到尽量节省需要消耗费用的目标。

在频频发生内讧与“非此即彼”类政治斗争以至于无法保持正常运营的公司中，我们在上层、中层以及HR部门（大家都猜对了）里都会发现这种类型的好事之徒。

尽管HR策略的实施需要自上而下来进行推动，但具体执行工作依然属于个人层面的事情。

公司文化的建立属于自上而下推动的结果。强大而有力的领导人选择坚持下去才会建立到高效的内部文化。公司致力于创建这样的工作环境，员工就可以受到激励选择挑战最佳表现，并能够因此而获得相应的奖励。

在这种公司之中，我们不会找到很多的邪恶HR主管或者滥竽充数之徒；即便这种人确实存在，也会很快被淘汰出去。在这种公司里，我们会发现高管团队更多关注的优先事项与目标是怎么才能让员工变得更加积极、忠诚以及快乐。

当然，这种模式反过来也是能够产生作用的。HR管理者的具体行为可以对高级管理层推动的文化产生普遍影响。

这就是说，与人相关的事务总是会呈现出钟摆曲线模式的趋势。表现最为出色的人群会聚集到曲线的一端，在另一端则将是无能之徒的集合，而其他人就位于两者之间。归根结底，所有人都将以个体形式存在。而在推进统一文化方面，规模越大的公司面临的挑战就越严峻。这就是HR行为背后的第二项因素。它始终属于一项个体层面的执行工作。

因此，最终的结论就变成了：如果我们已经了解到所在公司的文化以及被分配下来的HR人力资源人员的情况，就拥有了足够的信息来作出如何进行有效合作的正确决定。信息就是力量。我们在开展工作的时间一定不要忘记利用这一点。