企业的可持续发展与人才培养

以前的企业发展主要靠资金，比如房地产开发公司，最初拥有了土地就拥有发展能力；而后拥有了资金就拥有发展能力；而在企业发展的未来，有发展能力的企业将是拥有人才的企业，也可以说，人才对于企业的发展越来越重要，所以企业培训的重要性也越来越大。

松下幸之助曾经说过：“无论什么样的企业，无论企业如何去经营，只要有了合适的人才，才能够去推动企业持续的发展。”企业应该如何造就合适的人才？

企业获取人才的渠道主要有两种，外来引进和内部培养。人才并不仅存在于外部，企业要获得职工信赖与支持并以此取得持续的发展壮大，就应当尊重自己员工的勤奋、努力与智慧，必须学会在企业内部培养和选择人才。

人才因企业成长

21世纪最贵的是人才。一个优秀的企业，其未来的活力和潜力全靠人才。同样的人的成长必须伴随企业的成长而成长。与此同时，人才的成长将为企业持续健康的发展起到良好的助推作用。

与国内企业做法相反，国际上许多知名跨国公司如通用、IBM、宝洁都非常重视培养自己的员工，而且喜欢在企业内部提拔高级管理人才，并提供丰富的机会用来激励员工。比如摩托罗拉每两年就挑选40名有潜力的高层领导，让他们参加一个两年制的MBA课程，IBM等其他许多公司也有类似的培养机制。显然，这样做为普通员工成为自己公司未来杰出的领导者创造了先决条件。

也正因为如此，国外的企业才涌现了大批脚踏实地从基层做起的优秀企业家。通用汽车公司总裁兼首席执行官理查德。瓦格纳从1977年进入通用，先后从事过分析员、司库、执行财务总监、执行副总裁兼首席财务官，直到1998年出任现职，他奋斗了整整21年。

被誉为“管理天才”的通用电气前首席执行官杰克。韦尔奇，1960年加入通用电气塑胶事业部，1981年成为通用电气的董事长和首席执行官，这21年的漫长岁月，也使得韦尔奇一步步走向成熟，并最终拥有辉煌的职业生涯。

类似的例子还有很多，像IBM的彭明盛，1973年进入IBM，在30年时间里，他同样得到了公司的精心培养和大力提拔。优秀的企业管理人才往往就存在于企业内部，企业必须学会培养自己的领导人。同时像瓦格纳、韦尔奇、彭明盛等优秀的管理者对企业的持续发展起到的领袖作用是毋庸置疑的。

天润置地集团的人力资源建设，也已经有了自己明确的人力资源发展规划。目前，集团选派高管人员不定期赴长江商学院、清华大学进行高级管理培训。其目的不仅仅是为拓宽视野，提升管理品质，更重要的是要在集团内部营造一种学习、人才梯队培养与建设的良好氛围。

外来和尚念好经

根据国际人力资源咨询公司发展部对5000多位人力资源领导人的调查显示：约40%的外来经理在新岗位的最初18个月就会失败。要让外来和尚念好经，还需要进行理念的融合、时间的积累和成本的付出。

实际上，尽管从外部招聘高级管理人才能够给企业带来新鲜理念和先进经验，而且他们在工作中通常更富有革新意识，但由于缺乏对企业的文化心理认识等各方面原因，往往并不能够取得预期良好效果。

客观上，由于引进的人才尤其是高管人员需要熟悉新的环境包括企业法规、工作流程、人员设置等各方面情况，在他入职的前3个月很难有工作成效，事实上这也是一般企业在人力资源管理上对新员工实行3个月的试用期的客观依据。

事实上，由于引进人才的不确定因素，无论对于企业还是个人，都有成本的付出。看得见的是工资、办公费用等，看不见的却能分析出的是管理成本，例如对于工作的停滞、延误等造成的潜在成本支出。

在房地产行业里，项目式公司较多，项目周期一般为2～3年，一个公司如果要新开项目，就必须大量招聘人才。这就造成了房地产企业人才流动程度总是居各行业之首，部分企业年流动率会超过60%.而这种因项目特点而造成的人才流动，已经成为一种惯性，不仅在项目转换时流动，而且会波及到日常项目的进展过程中。

频繁的人才流动，尤其是高级人才的流动，会把企业带入严重的发展困境：要么因人员不到位而延误商机，要么因骨干中途离职而导致项目受挫、周期拉长。与此相反，从企业内部选拔管理人才就会好得多。培养和提拔有能力、有发展潜力的员工，会让员工们看到为企业勤奋工作的美好前途，使他们对企业充满忠诚，并激发他们发挥聪明才智，为企业创造更多价值。

天润置地发展到目前阶段，“挖人”的时代已基本结束。集团目前主要以培养人才为主、引进人才为辅。目前，天润置地的6名副总裁中，有5名源于集团内部提拔与晋升。自2006年起的3年时间里，天润置地集团依据“德才兼备，效能第一”的干部任用原则，先后选拔了十几名中层干部任职集团总监、项目总经理等重要岗位，成为集团发展的中坚力量。

4年前加盟天润置地的郭恒，经过历炼，先后担任过工程部经理、项目工程副总，去年，又被天润置地集团选派为上海区域公司的总经理。5年前刚刚毕业后就加盟天润置地的大学生郭志宝、袁文刚，经过天润的培养与锻炼，今天已分别成为北京东湖湾房地产开发有限公司和北京利京房地产开发有限责任公司两家合资公司的财务经理。

今年6月，集团又从基层骨干员工当中，一次选拔了4名，分别担任了公司前期、营销、设计、财务部经理，一个月之内组建了一个65万平米新公司的管理团队。

企业的做大做强，与人才的培养与建设应该是一种相互促进、相互提升的良性互动。

“空降兵”变成“飞行员”

“空降兵”引入后要给他真正的自主管理权，留出足够的“个性空间”。能力越强的人个性往往越鲜明，“空降兵”往往具有自己形成的管理风格和行为模式，在公司总体目标一致的前提下，企业对此应该用一种宽容的态度予以接纳，而不应该求全责备。

企业对“空降兵”的作用要有理性期望。有些企业把人才引进当作一剂猛药，希望能藉此使企业迅速步入高速或良性发展轨道。但是企业健康发展不是依靠某一个英雄就可以实现的，而是需要一个团队。没有高瞻远瞩、善于决策的领导团队，没有执行力强、职业化素质高的中层管理队伍，企业每走一步都将困难重重。所以企业应该理性的看待空降兵的引入，既对他抱有希望，但又不能急功近利，要将个人的长远发展和短期目标捆绑在企业发展的战车上，允许他与企业一起成长。

有比喻说，企业使用空降兵就如同谈恋爱，确立关系之前一定要全面衡量，综合考虑，以求达成高度默契，但选定之后就要帮助他顺利适应新家庭，同时充分信任，合理授权，以最大限度的发挥作用。

每个企业的性格都不一样，就像人的基因各不相同。不同的基因，组成一个新的体系的时候，可能生命力会更强大也可能快速腐化，这是两个极端。其实，不同的公司过来的人才，可能会因为不适应，造成“空降兵”快速离开；但是能够沉淀下来的，应该是公司最需要、也最适合的人才。人才要与环境相匹配。黄山的迎客松，给人的感觉是高山仰止，洞庭湖的垂柳，会平添湖光美色。但松树成长在洞庭湖，或是垂柳长在黄山之颠，都会很快枯萎。这也就是人才与环境匹配的基本道理。同时也是“空降兵”转化成“飞行员”的基础和前提。

天润置地的人力资源方针是“立足培养，适时引进”，引申为3点内涵：

　　1.人力资源工作的主体是培养人、造就人，不依赖外援，以我为主。

　　2.人才引进要适时，适时不是准时，要有提前量，一般需要提前1～3个月的时间。

　　3.要做到“人岗匹配”，人才能力低于岗位，就会完不成工作任务，但决非能力越高越好，这样不仅会造成人才浪费，也会造成潜在的离职倾向。

事实上，企业造就人才的能力是企业永久发展能力的一种体现，也决定了企业是否可以做大做强。光靠引进人才，远远解决不了企业用人的所有需求。所以，任何一个明智的企业都会设立内部培养人才的机制。企业只有将人才的潜力发挥到最大化，才能创造出最大化的收益。

企业的可持续发展与人才培养

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