“人为本”：理论与应用

在咨询实践中，越多地参与解决中国企业的管理问题，也就越多地感到困惑和不安。相对于市场经济转型的要求，中国企业正处于组织变革阶段；相对于欧美成熟企业的标准，中国企业的人力资源管理水平差距很大。但中国企业到底该何去何从呢？是不是必须重走欧美企业走过的路？或者模仿欧美企业现行的管理模式？中国企业怎么“走为上”？可否走出一条新路？

一、企业“人为本”之道

工业文明发端兴盛于欧美，企业管理理论与应用相伴相生。从泰罗的科学管理到福特的大规模生产，从科特勒、列维特的营销到戴明、朱兰的质量运动，从安索夫、明茨伯格的战略计划到麦肯锡、波特的竞争战略，从钱皮、哈默的业务流程重组到ORACLE、SAP的信息技术应用，这是一条以企业经营为本的主线。从韦伯的科层制组织到斯隆的事业部组织，从杰奎斯、莱万斯的团队组织到沙因的组织文化，从阿基里斯、施翁的组织学习到圣吉的学习型组织，这是一条以企业组织为本的主线。从梅奥的霍桑试验到福列特的人文关怀，从马斯洛、赫茨伯格、麦格雷戈的激励理论到彼得斯、沃特曼的追求卓越，从坎特、贝尼斯、科特的领导研究到柯林斯的基业长青，这是一条以企业人为本的主线。德鲁克一直围绕企业管理的基本要素――人、目标、组织，力求从根本上阐释若干基本管理命题。一代代企业家和职业经理人则与时俱进、顺应环境，整合理论、创新发展，塑造出不少卓越企业，举如GE、IBM、HP、微软、ABB、索尼、丰田等。

后工业时代信息技术的发展，加速了全球经济一体化进程，企业所处环境以及竞争格局日趋复杂多变；人文经济时代的来临，人的体验和精神需求日益增长，企业基于满足物质需求的模式越来越难以为继。从各个方面分析，企业所面临的不确定性正与日俱增。人们发现，除了德鲁克的基本观点，除了企业管理的基本规律，以往的应用型管理理论似乎都失效了。于是“变革”应声成为企业管理的绝对主旋律，小小一本《谁动了我的奶酪》却畅销全世界！“学习”一跃成为企业管理的核心任务，向外学习优秀企业的管理经验，诸如韦尔奇治下的GE；向内建设学习型组织，以持续打造组织的应变能力。变化越多，越要“万变不离其宗”；变化越快，越要“以不变应万变”。企业根本不变的是：企业是人的组织，是人性化的组织，承载着人的理想、追求和欲望。越是学习，越要知己知彼，越要反求诸己。企业到底是什么？为什么而存在？凭什么发展？企业持续发展以至长盛不衰，关键不在于运营管理的科学性，不在于竞争战略的差异性，不在于信息技术的先进性；而在于人的理念、素质和学习能力，以及由此所构筑的组织能力！人为本，必然成为新的人力资源管理理论的主题。这不是人际关系学派的复归，而是一种人本主义的超越。

二、企业“人为本”之理

企业，就是人依据规则而共同达成目标的组织。企业组织的三个基本要素：人、目标、规则。没有“人”，就没有“企”可言，如同无源之水；没有“止”，也没有“企”可言，无规矩不成方圆；没有“业”，没有事业和目标，人就缺乏内在动力和前进方向，企业就难以持续发展。因此，企业既有理性的组织目标和规则，也有感性的人的欲望和需求；企业是情理的中和，人是情理的中和者。企业由若干利益相关者有机组织而成，而利益相关者其实都是人。投资于企业的股东是自然人或者法人，为企业创造价值的员工是有血有肉的人，享受企业产品或服务的客户是法人或自然人。因此，企业本质上就是一群人。人们有信仰、有追求、有理想，企业相应地拥有组织使命、愿景和价值观；人们有个人爱好和兴趣，需要社交和尊重，享受快乐和成就，企业相应地也有自己的风格、文化和组织氛围。人是企业的本质，企业是人性化的组织。

企业的目标是什么？主流观点认为，企业的根本目标是股东利益最大化。那么股东利益最大化的目的又是什么？归根结底，为人类为社会造福。这是所有企业的终极归宿，也是所有的人的美好愿望和精神追求。企业源于人，归于人。股东创建了企业，经由企业升华人生意义；企业家和职业经理人经营或管理着企业，也体验着巨大的成就欲和事业感；客户在消费企业产品或服务的同时，获得了丰富的精神满足；员工边在企业工作，边在实现个人的价值。因此，企业的目标就是人的目标，人为本。当然，并非所有企业都有社会使命感，但作为企业，总得实现股东利益的最大化。实现的唯一路径就是为客户创造价值，满足客户需求，以获得客户回报。而人是创造价值的主体，是产品和服务的提供者。实现股东利益，是企业的根本目标；让客户满意，是企业的经营目标；而企业人如何更好地服务于客户，这是企业的管理目标。目标的侧重不同，但实质相同，还是“人为本”。

企业本质上是一个人群，人以群分，和为组织。和的规则是什么？软规则是组织理念，硬规则是组织架构，软硬兼有的是组织制度。组织理念是企业的灵魂，是人的价值取向和思想框架，包括使命、愿景和核心价值观。组织理念通过文化建设渗透到每个人的血液，通过制度建设强化于每个人的行为，最终形成独特的组织氛围，更有利于人发挥主动性和创造性。组织架构是企业的躯体，是人做事的平台和表演才干的舞台，包括治理结构、运营架构和管理机构。组织架构的搭建或调整，操作上应着重于业务流程设计或再造，但流程的设计与再造必须从人出发，以充分发挥人的专长、优势和积极性。组织制度是企业的运作系统，是人做事的动力机制和行为规范，包括决策、经营、管理、人力资源等系统。组织制度有一定监控与约束作用，但更重要的是促进人与组织架构动态地优化匹配。制度界定了人不能作为的范畴，同时也就打开了人可以作为的广阔空间。

总而言之，企业就是一群人，企业的根本目的就是组织整体利益最大化，这似乎与股东利益最大化的观点有冲突。其实不然，追求组织整体利益最大化的结果之一，就是股东利益最大化；而一味追逐股东利益最大化，却往往事与愿违。股东利益的实现，来自于企业为客户创造价值的过程，来源于企业人的用心投入。在利益相关者构成的空间里，企业必须找到一个合适的点，“中和”股东、客户、员工、合作者等各类人的利益，从而实现组织整体利益最大化。这个“中和”的点到底在哪里呢？这是企业对战略、经营和管理的思考起点。对于中国形形色色的企业形态而言，更需要认认真真地深入思考。

三、企业“人为本”之用

企业是人的组织，也就自然有了生命力，而任何一个生命体都有生存、成长、发展与衰亡的规律。企业就是通过一系列管理手段，确保高效的经营过程，持续实现组织整体利益最大化。人是企业的目的，管理是企业的手段。管理以某类人或某个职能领域为对象，相对有所偏向或侧重，包括人、财、物和信息的管理，战略、营销、研发、客服和生产的管理，等等。目前，中国企业在管理理论和实践上出现了很大的偏差。由于管理方面所存在的巨大落差，“水往低处流”，以MBA教育、管理咨询和外企职业经理人为载体，欧美的企业管理方法、技能和工具迅猛涌入。也许动机使然，也许思路使然，不少中国企业沉醉于各种管理时尚，沉迷于各色管理技巧。结果如何呢？一时一事还可糊弄，但终究会水落石出。方法工具能解决具体的现实问题，却难以为企业生存与发展找到根本出路，而中国企业面对的基本命题恰恰是生存与发展！更何况，欧美也在苦苦探求适应新时代的管理思想。人为本，正是新的管理思想的主题。

1、用之于企业战略管理

传统的企业战略理论始终围绕两大主题：业务和竞争。业务就是选择做什么，不做什么；竞争就是决策如何做，才能取胜。战略管理的逻辑是：战略―组织―人力资源，人仅仅被视为企业的战略性组织资源，而非战略管理的主体。这是战略问题的症结所在。从战略制定、决策到执行，应贯穿“人为本”这条主线。首先，无论采取何种治理结构和组织模式，最终制定战略和做出战略决策的，都是人。前期做再多的调研、咨询和论证，最后还得靠人来拍脑袋、拍胸脯。其次，战略选择除了考虑业务、竞争以外，更要看人的因素：有合适的人吗？能不能？愿不愿？没有合适的人，战略就是纸上谈兵。再次，战略既定的前提下，关键在于执行。两家企业环境、资源以及战略选择都很相近，而经营业绩大相径庭，原因何在呢？在于人的执行力和执行效果。最后，战略执行并非一蹴而就，而是一个目标管理的过程。无论什么维度的目标，最终都是人尽心尽力达成的。因此，战略管理更近似一种解释系统而非逻辑系统，战略管理更人性而非纯粹理性。随着企业环境不确定性日益增强，过去科学性的战略管理将更富于艺术性。

中国国有企业受政府行为制约，以政府目标为导向，战略管理以5年10年计划为核心。改革开放初期，市场机会导致的高成功率，使得民营企业养成盯机会、抓机会的习惯；加之大多企业仍在创业求生阶段，战略管理还没有提上议事日程。一部分企业很重视战略管理，乃至引进国外咨询公司制定方案，但效果并不理想。原因很简单，想着业务，忘了人。

2、用之于企业经营管理

经营管理连接企业战略与日常操作，将企业战略转化为个人目标，使得个人工作指向企业战略，同时实现企业经营目标。目标管理由彼得。德鲁克首倡，是一种有效的经营管理方法。目标包括时间、空间和人三个维度，战略目标（愿景）－经营目标（年度）－工作目标（月度），企业整体目标－部门或分支机构目标－岗位目标，经营班子目标－中层管理者目标－员工个人目标。目标管理的精髓不在于目标的科学设计，而在于以Y理论为假设的人的主体参与。目标分解可以借助平衡计分卡、KPI等“科学”工具，但分解只是手段；只有人的沟通、传递和辅导，只有人的“自上而下，自下而上”的互动，才能最终导向、落实和达成目标。应从人的需求出发，设立看似不理性的激动人心的愿景，极大地激发人的潜能和主动性，追求挑战性的目标；目标管理过程中的考核与奖惩，持续不断地激励人的积极性，尽心尽力实现目标。另外，各管理层横向和纵向的沟通非常重要，对目标达成共识是目标管理的前提。忽视人的因素，过于偏重目标管理的“硬”的一面，不利于组织氛围的和谐，甚至会强化人们的博弈或对抗行为。

中国企业处于特定时期，一起步就进入全球化，在国内市场就面临国际竞争。因而，学习西方先进管理经验，成为一种必然选择。TQM、HR、IPD、MRP、ERP、SCM、CRM、PM，国外软的管理技术和硬的信息系统蜂拥而至，国内也有人不断推出新的“经营管理模式”。技术、系统、模式是有用的，但离开人这个主体，就没什么用了。

3、用之于企业文化建设

理念和文化背后是企业对人的最基本假设，而一个卓越企业的最基本假设，必须也必定是――人为本。有了这个假设，企业的使命和愿景才发自内心而生动真实；离开这一点，所谓的崇高理想和目标就不啻为一句空话。以此为假设，企业管理就一定会有这样的根本前提：尊重人、信任人。有了这个前提，企业的核心价值观才真的鼓舞人、激励人；背离这个前提，“以人为本”就肯定是骗人的大话。《基业长青》和《从优秀到卓越》揭示了理念文化之于企业长期发展的价值，惹得很多企业踊跃投身于文化建设。但文化建设的核心是理念，理念的核心是人。无论美国的IBM、德国的西门子，还是芬兰的诺基亚、日本的松下，其最深层次的理念是一致的，那就是：人为本。人为本作基因的企业种子才可孕育成尊重人的文化，才可长成参天大树。无论处于哪个行业、哪个阶段，欲成就一个可持续发展的组织，企业要么自然而然地“人为本”，要么就修炼“人为本”，没有任何捷径可走。

中国社会的价值取向日益多元化，中国人的精神需求旺盛且日趋增长，而传统文化影响的弱化以及宗教信仰的缺乏，使得企业这种社会组织成为人们主要的文化和精神场所。因此，无论从企业自身还是从社会角度，文化建设都是中国企业一项至关重要的任务。

4、用之于企业组织建设

企业组织建设的软件部分是文化建设，硬件部分是组织架构。在设计组织架构时，通常遵循的首要原则是“战略决定组织架构”，有什么样的战略，就有什么样的架构。但组织架构自身不是战略，也不能确保战略的实施。人是战略实施的主体，没有人，组织架构仅仅是个不中用的空中楼阁。组织架构是人的舞台，战略界定唱京剧还是豫剧，无论哪出戏，都需要人扮演角色。战略通过经营来落实，组织架构则细化为岗位来支撑经营；岗位需要人，不同岗位需要不同的人，如同戏里有各种角色。组织架构形式多样，职能式矩阵式事业部式网络式、投资型控股型经营型、产品制区域制客户群制，哪一种更有利于支持战略、支撑经营呢？设计理想的组织模型也好，执行可操作的组织结构也罢，断断不可偏执于业务流程分析，而没把人放在眼里！人的因素非常关键，甚至可能颠覆所谓的理性设计。缺乏具有领导素质和经营才干的人物，怎么搞得成事业部？！在组织架构设计中，人必须处于主动的地位，而不是机械地被动地嵌入。而且，人与架构之间还要不断地互动调适。

中国企业转型和做大的过程中，面临着组织建设的艰巨任务。国企组织建设的重心在于变革，变革的核心在于人，人的观念、人的配置乃至人的精简。民企组织建设的重心在于进化，进化的核心也在于人，创业者的观念、内部人与外部人的关系以及人的能级。没把人的积极性调动起来，没把人的潜力挖掘出来，组织建设就是失败的。

5、用之于企业队伍建设

队伍建设与文化建设呼应，与组织建设协同。文化建设是空气、阳光，组织建设是土壤，队伍建设是种子。队伍建设的主题是“人”的建设，主体内容是人力资源管理。广义的人力资源管理作为一个有机整体，可以分为多个侧面：组织侧面，人本管理；战略侧面，人力资本管理；经营侧面，人力资源管理；管理侧面，人员管理。因此，人力资源管理就是依托文化建设，创造和谐的组织氛围，促进人的自我管理，追求无为而治；依托组织建设，吸引、发现和培养优秀人才，提升人力资本增值和回报，实现战略目标；通过招聘配置、培训发展、绩效考核与薪酬激励等制度方法，最大限度地利用和挖掘人力资源的价值，实现经营目标；通过计划、组织、沟通、控制等手段，充分调动人员的主动性，实现工作目标。人力资源管理的主体非人莫属，只是不同的人的角色有所不同：企业领导偏重于“人”的角度，人力资源部门偏重于“资源”的角度，各级管理者则偏重于“人力”“员工”的角度。但无论哪个角度，都应记住：人为本。怎么招聘？培训什么课？绩效考核什么？薪资发多少？这些问题的焦点不在于技术，而在于人。把人当成摇钱树和机器人，即使人力资源管理工具再先进，手段再完善，也不可能做好队伍建设。

中国企业对人力资源管理的重视程度不低，理念水平似乎也不低，其实认识水平不高。有的寄希望于引进先进的管理模式，有的寄希望于引进优秀的人力资源总监，有的寄希望于引进科学的管理咨询项目。反求诸己，回到自身，回到根本，回到人。这是唯一正确的思路。

改革开放的中国已融入全球经济，走进新的时代。无论从计划经济向市场经济转轨，还是在市场经济中诞生与成长，所有的中国企业都直面国际竞争格局，都必须学习应用国际企业管理思想。值得关注的是，欧美企业正从战略、效率和利润偏好，转向更加关注客户、组织和员工，更加关注人。“得人心者得天下”，“以人为本”，中西方管理思想中都闪耀着人性的光芒。中国企业应充分利用后发优势，理念上一步到位，高举“人为本”旗帜；实践上“中体西用”，站在工业文明所创造的物质基础之上，汲取西方管理理论的精华，承继中国传统文化的精髓。尊重人、信任人，做好文化建设、组织建设和队伍建设，中国企业定能持续实现经营目标，从优秀到卓越，打造长青基业。这是一条康庄大道。

“人为本”：理论与应用

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