互联网企业的人力资源战略

互联网产业是最近十几年才出现和发展起来的新兴行业，其发展速度和巨大变化令人惊叹，即使从全球来看，互联网产业的历史也非常短。1991年美国发明了万维网协议，到1993年第一个普及化的浏览器诞生，之后，互联网才从一个科研的网络，开始普及化，才逐渐形成了互联网服务的经济体系，美国诞生了YAHOO（雅虎）、MSN等等互联网巨头公司。在中国，互联网产业实际上是从1996年开始萌芽，到现在也不过12年的时间。

著名人力资源管理培训总结谭小芳老师了解，在2000年互联网泡沫破灭之后，国内的互联网产业格局发生了天翻地覆的变化。除了传统的新浪、搜狐、网易这三大门户以外，新的互联网公司包括腾讯、百度、阿里巴巴在内，又形成了一个新的互联网头三大公司。在刚刚过去的2007年，互联网有不少的市场运作热点，巨人网游登陆美国资本市场，阿里巴巴的香港高调上市，可以说这一年，网游、电子商务、B2B、B2C等等都是2007年互联网的主要关键词。

1、互联网企业的组织架构、岗位设置及岗位职责将随着企业经营目标及商业模式经常性地调整而频繁地调整。与传统行业较为固定的组织形式不同，互联网企业必须建立相对柔性灵活的组织，包括部门及岗位设置、职责等。

2、互联网企业需要树立“以人为本”的人力资源管理理念。互联网企业从业人员普遍都是80后出生，个性鲜明，独立性强，传统行业的管理方式已经不再适用。企业需要把人力当成组织中最大的资本，当成能带来更多价值的价值来对待，尊重人、理解人、关心人、爱护人、帮助人、造就人，这是实施一系列人力资源管理工作的前提所在。

3、互联网企业在用人策略上需要更加重视后备人才的发掘和培养。由于互联网行业发展时间短，从业人员平均年龄普遍较低，行业工作经验较少，企业更应注重从内部发掘有潜质的员工并加以重点培育，要敢于任用年轻员工担任关键岗位和管理岗位，在砺炼中培养出自己的管理者队伍。这种内部培养和提拔机制也能不断地激励士气，形成积极向上的团队氛围。

4、互联网企业需要花大力气营造凝聚力强的组织文化氛围，同时创造、建设多变和适应性的文化。正因为互联网企业的多变性，更需要企业及早找到并确立企业始终坚持的宗旨是什么，持续强化人才队伍对不变的价值理念的认同。否则，将导致组织在发展道路上迷茫、涣散和人员流失。此外，针对员工的需求特点，要采取兼顾物质经济保留和事业激励相结合的管理政策。

5、互联网企业不同的战略和商业模式对人员需求差异较大。企业内部不同类别的人员，在不同的战略中发挥的价值自然不同。例如在不同战略和阶段，技术人才的导向也不同，在技术领先的战略思想下，强调的是建立与众不同的、领先的技术框架及设想，而在客户领先的战略思想下，则要关注市场和顾客需要怎样的技术以满足他们的需求。在互联网技术高度发展的今天，互联网企业的领导者已经不再是单纯的技术专家，而应该是有创造性的企业家，能够利用互联网技术，创造出新的产品、服务和商业运作模式。

人力资源战略按照不同的划分标准，主要分类有：“累积型”、“效用型”和“协助型”三种类型：“吸引战略”、“投资战略”和“参与战略”；史戴斯和顿菲则根据企业变革程度的不同将人力资源战略划分为“家长式战略”、“发展式战略”、“任务式战略”和“转型式战略”。

企业的战略分为总体战略，经营战略和职能战略。人力资源战略作为企业的职能战略，是在企业战略基础上形成的，通过发挥其对企业战略的支撑作用，促进企业战略的实现。人力资源战略必须与企业战略相一致，同时人力资源战略的实施推动企业战略的实现，因为人力资源战略的实施可以充分发挥人力资源的价值，发挥人的主观能动性，不断增强企业的竞争力和竞争优势，推动组织战略的实现，使企业健康持续快速发展。

我国企业人力资源管理现状由于人力资源管理是企业一切经营活动的根本推动力，因此可以将激烈的市场竞争视为企业人才间的竞争。人力资源的管理是否到位，将直接关系到企业在市场竞争中的生存与发展。国外许多发达国家早已实施人力资源管理并趋于完善，而我国的企业人力资源管理起步较晚，由于管理制度、监管体系等方面的发展尚未成熟，从而造成实际的管理不到位，往往存在一些较为严峻的问题，由此在一定程度上制约了企业的可持续发展。谭小芳老师为我们总结了集团总部层面人力资源战略规划的主要特点：

1、确定企业集团人力资源整体发展战略

谭小芳老师认为，现代的集团总部需要根据企业总体业务发展战略，提出明确的集团人力资源发展战略。从而确保重点领域突出发展，兼顾各业务板块协调发展的需要，避免下属企业人力资源规划偏离企业集团经营战略的要求。

2、侧重国家人力资源政策制度和人力资源市场的宏观研究

作为集团整体的人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略部署，要求集团总部的人力资源管理部门在国家人力资源政策制度、本行业人力资源市场环境、以及本企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析，为企业集团人力资源政策和规划的制定提供重要依据。

3、关注企业集团人力资源现实状况的微观分析

结合宏观因素的分析，集团人力资源战略规划还需关注对本企业人力资源现状的分析评价。一般来说，通过对集团人力资源存量进行规模、结构、素质等方面的摸底分析，发现本企业人力资源方面的现实问题，以及人力资源在行业中所处的水平和差距。

其中人力资源规模的分析应当关注企业集团人力资源总量规模和各业务板块或产业链各环节人员的分布情况；人员结构的分析应当从人员的年龄、学历、岗位和专业等纬度判断现有人力资源结构的合理性；而素质评价应当侧重于人力资源的品德、知识、能力、竞争力等方面。通常集团人力资源的现状分析是基于下属企业的人员现状分析，以及集团总部的信息核实和分类汇总处理两项工作的全部完成。

4、平衡协调人员分布结构，控制集团人力资源总体发展规模

5、出企业集团核心人才评价标准，进行核心人才职业发展规划

企业对于人才的选拔，尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要，其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系，是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以，集团总部需要根据企业发展的客观需要，明确集团核心人才的范围和选拔标准，从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。

6、改进集团人力资源管理政策、制度规划的建议

为了实现企业集团人力资源发展战略，保障企业未来人力资源的有效供给，落实核心人才职业发展规划……，集团总部必须制定和完善集团人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立，主要的内容框架以及时间计划等都是集团人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系整个集团的人力资源政策制度，诸如集团内外部招聘政策、集团内部人员流动政策、核心人才培养计划、干部考核制度等等。谭小芳老师为我们总结了一下三点：

下面看看企业竞争战略的人力资源战略选择，企业的竞争战略一般分为成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。企业为了在竞争中获得竞争优势，必须根据企业自身的实际状况采取不同的经营战略，并选择与之相适应的人力资源战略。

（一）实施低成本经营战略的企业，主要是通过低成本赢得竞争优势。

所以，企业的人力资源战略是保证人员的稳定性，通过人员的稳定来确保企业运营的稳定和产品质量的稳定，防止人员的频繁流动引起企业运营成本、管理成本的增加。鼓励员工长期稳定的在企业服务，注重员工的培养和长期稳定发展，在员工激励方面，采取利润分享、奖励政策、绩效奖酬、附加福利等薪酬制度。同时加强预算控制，提高人均效率，降低性对人工成本。

（二）实施差异化经营战略的企业，主要是通过创新赢得竞争优势。

应选择投资式的人力资源战略，通过倡导创新吸引和留住优秀人才，在人力资源战略方面要重视人才的开发和人力资本投资，重视发挥核心人才的作用，注重员工的培训和开发。人力资源战略强调培训和评价体系，建立差异化的薪酬创新性和弹性，营造创新氛围，主动团队合作，采取以团队为基础的体系，通过人力资源战略建立创新体系，培养创新人才，形成企业核心竞争优势。

（三）当企业采用重点集中战略时，企业通过集中优势将目标聚焦，将重点聚集在特定的市场和特定的服务对象上。

因此在人力资源战略上企业采取开发式的战略，充分发挥人员的主观能动性，参与企业管理，同时要聚集和形成企业人力资源优势，专业化的服务特定市场，强调人才队伍的专业化，通过专业化保证集中战略的实施。

总之，谭小芳老师认为，人力资源战略在企业竞争中起决定性的作用，科学的人力资源战略指引组织打造支撑企业战略实现的核心人才队伍，而只有与企业的竞争战略相适应的人力资源战略才能起到增强企业竞争力的作用。因此企业必须从实际出发，在分析企业竞争环境和企业内部优劣势的基础上经过科学的分析和决策制定符合企业战略的人力资源战略，同时通过严密的保证机制保证人力资源战略的有效实施。只有这样才能通过人力资源战略促进企业总体战略的实现。

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