HR职能与HR能力

应用一个更完备的HR职能和员工能力模型需要首先判断出具体的HR职能，当然，这需要以企业成功的关键因素为基础，然后依据这些具体的HR职能来定义相关的HR能力。
　　在上个月的专栏里我谈到了企业或部门职能与员工能力的区别，在这期专栏中，我来谈谈HR职能与HR能力的联系。
　　举个例子，HR部门必须具备能成功管理人才的职能，这意味着能够发现、招聘、雇佣、入职引导、培训、发展并奖励人才。这一系列任务的完成需要很多不同的能力，具体需要哪种能力取决于HR员工处在HR职能供给链的哪个点上。比如，负责寻找发现人才的HR员工至少要拥有调查能力和创造能力;负责招聘和雇佣的HR员工要拥有人际技能、谈判技能和客户导向能力;负责雇员入职引导和其他培训的HR员工要拥有影响力和很强的展示能力;负责雇员发展的HR员工需要具备广泛的对人类行为的理解力和良好的倾听技能以及敏锐的观察雇员行为、知道什么会对雇员产生激励的能力;负责制定奖励计划的HR员工需要具备商业敏锐性、分析能力和组织敏感性。除了这些直接执行人才管理职能的能力，还有一些是负责监督和发展人才管理职能的HR高级经理人所应该拥有的能力，包括对组织行为的识别能力、预测能力、领导技能和商业敏感度。
　　所有这些能力都仅仅针对一种HR职能：人才管理。还有其他的HR职能(比如领导者发展、绩效改进、员工关系发展等)需要建立自己的一套相关的HR能力。从这个例子中你可以看到传统的HR能力模型是多么的不完备。应用一个更完备的HR职能和员工能力模型需要首先判断出具体的HR职能——当然，这需要以企业成功的关键因素为基础——然后依据这些具体的HR职能来定义相关的HR能力。
　　企业甚至有可能将这个过程进一步深化，在定义出HR能力之后，企业的领导者会继续关注企业中不同层次、水平的员工所需要的不同能力，比如还是上面那个HR人才管理职能的例子：HR人才管理职能的任务之一是恰当的奖励。我们需要有奖励计划的制定者，他们往往是精英的专家，他们需要有商业敏感度、分析能力以及其他设计一个奖励计划过程中需要的能力;我们还需要有在企业层面上执行奖励计划的具体部门，他们往往被称为业务伙伴，他们需要具备的能力包括企业敏感度、商业敏锐性、倾听技能和展示技能;最后，我们还需要有直接为其他雇员提供服务的HR员工，他们构成了一个雇员可以去咨询办理自身薪酬福利事项的服务传递中心，他们需要有很强的客户服务导向、灵活性和可信赖性。在这个例子中，3个不同的角色(专家、业务伙伴、服务专递者)需要不同水平的能力，甚至是完全不同的能力。
　　下面是一些成功为企业的商业需求提供理想结果的HR职能的案例：◎ 一个美国电子企业需要建立自己的海外人才供给。由于企业已经存在着的业务运营供给链，在企业将这些供给链知识传递给HR后，HR发展了寻找和供给合适人才的职能。
　　◎ 一个拥有众多高科技部门的全球大型企业集团，希望通过并购的企业策略来实现自身的发展。为了支持这个企业策略，HR结合自身的程序和系统以及并购将涉及到HR职能，发展了专业知识和对并购的支持力。
　　◎ 一个在中国拥有着多项业务的跨国的高科技企业，认为自己的中国员工(特别是中层管理者)没有跟上世界同级员工的发展步伐，随着在中国开展业务的重要程度的增加，这家企业需要更快的发展他们的领导者规划。HR为这些管理者制定领导力发展计划并着手领导力发展职能。在过去的3年中，这家企业成功的培养出了新的中国区域的领导者。
　　过去，“工作做得怎么样”是评判中国HR员工的主要标准，随着HR“是能为其他业务环节增值的专业部门”的声誉的扩大，我们开始关注人们在企业中的“角色”，以更好地达到商业成功。换句话说，我们开始关注个体是怎样为企业整体利润做出期望的贡献，比如关注成本效用或者士气的改善而不是某一个具体任务(如设计一个奖励计划)做得有多好。这意味着HR员工要扩大他们所必须的能力以提高绩效。然而，尽管扩大HR员工所必须的能力以提高绩效仍然是企业重点关注的事，企业的关注点已经愈发向整体的HR职能转移。通过“能力”，企业可以检测单个员工执行工作任务的绩效水平;通过HR“职能”，企业可以关注到富有合作性的HR部门为确保对提高企业利润有所帮助而采取的行动。如果我们需要的是一片可以提供木料的栎树丛，却努力去培育由许多健康美丽的小柳树组成的树林是达不到目的的。

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