市场对标“解困”高管薪酬

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实施绩效薪酬比对法在于其导向价值，可以引导高管层更加注重企业整体业绩和价值的提高，形成良性的倒逼机制；推进时须积极争取主要领导的支持，因企制宜地运用比对结果，避免企业内部矛盾。
　　高管薪酬管理难题
　　绩效薪酬比对法是指企业根据绩效最优化、成本最小化、激励最大化的原则，结合自身实际，通过与市场同行业的绩效、薪酬双重精准化对标，构建本企业绩效薪酬体系，规避高管层道德风险的科学分析方法。
　　按照弗洛姆的“期望理论”，激励程度受两个因素影响：一是期望值，二是目标效价。合理、可实现（期望值）的绩效目标以及达成目标后充分的奖励满足（目标效价），是激发个人潜力和积极性所不可或缺的。而绩效薪酬比对法借助市场对标，科学合理地确定了绩效目标和奖励标准，找到了个人期望、组织业绩与市场水平之间的平衡点，实现了个人和企业的双赢。
　　《商业周刊》每年都发布一份当年年薪最高和最低的企业高管名单。紧随这些披露就会出现CEO们挣了如此多的钱，以及高管薪酬和公司业绩没什么关系的惯常感叹。国外有研究表明，在大多数企业中，股东的财富上下浮动1000美元，CEO的薪资只会变化区区几美元。
　　从中国大部分上市公司的高管薪酬结构来分析，实际经营业绩与薪酬挂钩的体现同样薄弱。通过对2008-2010年国内上市公司相关数据分析发现，公司业绩在高管薪酬中所体现比例不到5%，而公司规模却占了40%的分量——建立与实际业绩挂钩的浮动薪酬机制是中国企业高管薪酬机制迫切需要解决的问题。
　　根据洛克等人的目标设置理论，绩效目标应具有挑战性，又须是通过努力能够达成的。绩效薪酬比对法通过市场对标，衡量绩效、确定薪酬的理念，充分体现了目标设置理论的精髓，既符合董事会对高管层的要求，又满足了高管们的合理预期，水到渠成地解决绩效薪酬背离和高管薪酬激励不当这两大高管薪酬管理难题。
　　绩效薪酬比对四步走
　　绩效薪酬比对方法具体可以分为四个步骤。
　　第一步：样本选取。通常借助市场调查公司和专业咨询机构的市场数据库资料，选取同行业中业态同质性较高的企业样本。
　　第二步：关键绩效指标筛选。运用360度分析法，对企业运营流程中的各项参数进行全方位分析，确定企业绩效的KPI，保证指标的科学性和一致性。
　　第三步：市场比对。根据样本企业KPI的市场数据，对样本进行分类分位，采用时点对标（通常为年度数据比对）及滚动对标（通常为任期内滚动数据比对）的横向对标分析法，获得本企业的市场业绩站位。
　　第四步：薪酬确定。在市场业绩比对分析的基础上，结合企业实际和薪酬策略，选择市场薪酬的参照分位，确定具有竞争力的薪酬体系，最大程度缩小薪酬的市场偏离度。比如薪酬采用跟随策略，则对标50％—75％分位即可。
　　具体以2008-2010年市政施工行业（上市公司样本）薪酬与经济指标数据为例。根据正态分布原则，企业高管年薪呈橄榄型结构，按四档分类统计的方法，90万元以上为高位年薪；67万元为较高位年薪；39万元为中位年薪；39万元以下为低位年薪。该时期内，上市公司样本中高管高位年薪平均值为90.67万元，对应净资产收益率为21.36%；较高位年薪平均值为67.74万元，对应净资产收益率为10.32%；中位年薪平均值为39.66万元，对应净资产收益率为8.91％；低位年薪平均值为36.34万元，对应净资产收益率为7.43％；总体平均年薪为51.63万元，平均净资产收益率为9.39％。
　　将浦东建设与之对标，高管同期平均年薪为38.05万元，高于低位薪酬水平36.34万元，低于中位平均薪酬39.66万元；公司净资产收益率为8.21％，低于中位薪酬水平平均净资产收益率8.91％。通过与关键指标的市场对标，发现浦东建设在这一时期内的薪酬水平与公司净资产收益率关联度较高，属于基本匹配，但与行业高管薪酬平均水平还存在一定差距，高管薪酬站位略低于业绩站位。这为公司较为科学合理地确定高管薪酬提供了一个基本的操作框架。
　　科学决策柔性操作
　　绩效薪酬比对法的优点。首先在于它突破了组织内部定薪的封闭模式，以开放式社会-技术系统的现代组织管理视角和理念，将企业放在更广阔的市场环境中进行科学量化的对标，有效避免了传统定薪方法的盲目性。比对法的另一优点还体现在，它独具匠心地为绩效考核指标引入了客观的市场参照系，使薪酬与绩效挂钩的理念变得切实、可操作。落实到方法的细节，还体现了以下值得品鉴的操作理念：有说服力的市场样本选择，保证了比对的客观公平；有针对性的关键绩效指标确定，避免了比对的随意性；时点数据与任期滚动数据的结合，预防了经营的短期行为。最后，绩效薪酬比对法的优点还在于它实际上是引导企业高管层积极、正确地关注自身价值实现的一种管理教练技术，它为高管指出了去努力达成经营目标的途径和方法。因此，更有利于调动高管层的积极性，更有助于企业在战略制定、人才培养等方面综合竞争力的提升。
　　绩效薪酬比对法的不足。通常情况下，在运用该方法的过程中，由于对象的选取、数据的来源等要借助专业市场调查和咨询机构来完成，耗费时间长，成本较高。更重要的是，该方法对市场数据的精准度和精细度要求很高，目前，只有上市公司的年报统计数据相对翔实和客观，可做市场对标的参照来源。随着国内行业情报分析技术的日臻完善，比对法在未来企业管理中的运用将逐步地深入和延伸，其运用价值也将得到进一步地彰显。
　　在客观、公平、科学量化地确定高管薪酬方面，基于市场对标的绩效薪酬比对法，无疑是目前较为合理的一种。然而要做到这些，我们不能忽略前期工作的重要性，只有前期所有数据的精准才能确保比对后的无误，最终使得对标程序公正地走完，基于此确定的高管薪酬才是真正合情合理的。此外，对标所选取的样本是否有代表性，与本企业是否具有同质可比性，也将决定整个操作的结果，稍有不慎比对的数据偏差就会很大，导致不公平，最终影响高管薪酬的合理设定。因此，基于市场对标的高管绩效薪酬比对法是环环紧扣的系统工程。
　　绩效薪酬比对法作为制定绩效薪酬的一种方法，融合了传统意义上各种绩效薪酬制定方法的优点，但当前形势下，尚处于起步阶段，仍须更进一步地被系统提练和广泛应证。企业在具体操作过程中需要注意以下四个问题：一是积极争取主要领导的支持，只有企业主要领导高度重视支持，才能有效地推进。否则，人力资源部门一味地推行将会导致企业内部矛盾。其二，科学地看待绩效薪酬比对法的价值。就现实情况来看，该方法的价值不在于比对的本身，而在于其导向价值，它可以引导高管层更加注重企业整体业绩和价值的提高，通过比对反馈让高管层去判断经营业绩和所得薪酬的匹配度与市场对标企业的差距，从而形成良性的倒逼机制，促使高管们主动查找和发现自身和企业存在的问题并努力改进。第三，因企制宜地运用比对结果，当企业业绩低下而薪酬冒高情况出现时，若直接做“减法”，则可能激发矛盾，处理不当还可能会出现集体跳槽等现象。最后，注意保密工作。一定意义上讲，绩效薪酬比对分析是在企业主要领导的授意下由人力资源管理部门来实施，一般不需要其他经营管理人员参与，以免推进过程中企业内部出现不必要的传言、猜测，影响企业的团结稳定，因此，人力资源管理部门务必做好保密工作。

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